Shells fremtids-scenarier
dec. 2002

Løft blikket til år 2020. Læg 18 år til din egen alder og prøv så at overveje hvor du vil leve til den tid. Bliver det et liv, der til forveksling kunne leves på samme måde i Moskva, Sydney, Mexico City og Teheran? Et liv i en global "business class" hvor landegrænser, traditionelle kulturer, fysiske afstande - alle de gamle bindinger - er borte.
Eller bliver det tværtimod netop de gamle værdier; rødderne i det lokale, i religionen og familien, der viser sig at give det hele mening og som bliver det de fleste sætter mindst lige så højt som det rent økonomiske.

Oliegiganten Shell har siden 70'erne brugt scenarier som et centralt værktøj i koncernens forsøg på at forberede sig på fremtiden. Staben ved Shells "Scenario Planning Division" har hjemsted i London, men de 16 medarbejder bruger en stor del af deres tid på at rejse kloden rundt på jagt efter nye trends og fingerpeg om fremtiden - eller for at fremlægge og diskutere scenarierne med selskabets ledelse i de 120 lande, som Shell har afdelinger.
Hvert tredje år opstilles et nyt sæt scenarier. Det første halve år diskuteres de internt i koncernen, derefter offentliggøres de overordnede linjer. De kan downloades på internettet på: www.shell.com (se under "about Shell"). Der udarbejdes også et mere detaljeret sæt scenarier, mod analyser af enkelte lande og regioner, men dem holder Shell tættere ind til kroppen.
Selv om mange andre selskaber bruger scenarier, er Shell formentlig den koncern, der mest systematisk anvender metoden.

Det er en vigtig pointe ved scenariemetoden, at det ikke er et forsøg på at forudsige præcist hvordan den faktiske udvikling vil gå. I stedet er formålet at opstille en række muligheder, som er tilstrækkeligt sandsynlige til at man bør være forberedt på dem. Scenarier er også en måde at anskueliggøre sammenhængene i en større udvikling, så man bedre forstår de mekanismer og spilleregler der kan afgøre fremtiden.
Ved at forsøge at gennemtænke hvordan de forskellige scenarier ville spille ind på ens liv eller ens forretning kan man i det mindste indstille sig mentalt på at omstændighederne forandrer sig, og at den måde man gør tingene på idag sandsynligvis ikke er brugbar om nogle år - eller i morgen.

Hos Shell ved man bedre end i de fleste selskaber hvor voldsomt og hurtigt udsvingene kan komme. Energibranchen er yderst følsom overfor politiske og økonomiske forandringer.
Som verdens 8. største selskab er Shell langt hinsides blot at kunne passe deres forretning i al diskretion. Shell omsætter for over 1000 milliarder kroner om året - det er større end bruttonationalproduktet i lande som Finland, Grækenland eller Thailand.
I offentligheden, og efterhånden også internt i selskabet, er der kommet langt større opmærksomhed på, at der med størrelsen følger et tilsvarende ansvar. Shells investeringer og forretningsmetoder er i høj grad med til at påvirke resten af verden, og ikke mindst i CNN-tidsalderen må selskabet være forberedt på alt hvad det foretager sig pludselig kan risikere at komme under verdenspressens skarpe spotlight. Protesterne mod Shells aktiviteter i Nigeria og planerne om at sænke platformen Brent Spar har kostet Shell dyrt, og scenarierne er nok så meget et forsøg på at aflæse tidsånden i tide.

Selvom hensigten netop er at forberede Shell på det uventede, så er der dog en stribe grundlæggende antagelser om fremtiden, som Shell anser for uafvendelige. Shell kalder dem "TINA" - en forkortelse for "there is no alternative". Den fortsatte globalisering, den fremadskridende liberalisering af markederne og den teknologiske udvikling er kræfter som regnes for aldeles u-imodståelige.
Shells futurister arbejder ved at modstille to mulige scenarier for hvordan mennesker, lande og selskaber vælger at håndtere TINAs fremadskriden på.. Den væsentligste forskel på dem, er hvilke værdier der prioriteres højest.

Det ene scenarie kaldes "business class" og her er økonomien og det materielle i højsædet. Verden drives som en forretning, med fokus på effektivitet og individuel valgfrihed. Det er en verden hvor USA i endnu højere grad er den dominerende magt, og den fremherskende politiske ideologi i verden er "The Washington consensus" - det sæt spilleregler og antagelser som også præger globale organisationer som verdensbanken og verdenshandelsorganisationen WTO.
I Business Class scenariet rulles den amerikanske livsform - på godt og ondt - ud i langt større dele af verden. Nationalstater mister magt, til gengæld bliver store koncerner, internationale institutioner og NGO'er i langt højere grad medspillere. Bagsiden er voldsomme og brutale konjunktursvingninger, og stadig større afstand mellem rig og fattig.

Shells andet scenarie kaldes "prism". Ligesom lys der spaltes i tusinder af farver når det strømmer gennem et prisme, så afspejler udviklingen sig i en mangfoldighed af kulturer og samfund, der hver fastholder deres traditioner og særpræg.
Det er en fremtid hvor forbindelsen til "the heartland" fastholdes og styrkes. Byernes kultur er nok globalt forbundet, men dét aspekt er som en tynd film ovenpå det egentlig grundlag, nemlig den natur og det land, den er vokset ud af.
I prism handler det om forbindelser og tilhørsforhold, der virkelig betyder noget. Mottoet er ikke - som i Business class-scenariet - "My Way", men "Our way". Mennesker er del af stærke og forpligtende fællesskaber. Men faren er intolerance, korruption og en overvældende komplexitet, når det handler om globale problemstillinger.

Ged Davies er leder af scenarie divisionen. Fra hans kontor på 21. Etage i Shells hovedkontor ved Londons Waterloo Station er der et formidabelt udsyn.
Davies og hans medarbejdere har ofte været med til at dreje Shells strategi i nye retninger. I 1989 bar det ene scenarie titlen "sustainable world" og det konkluderede at klimaforandringer ville kunne ændre hele energisektorens fremtid. Debatten om dét scenarie var ifølge Ged Davies stærkt medvirkende til at Shell startede en hel ny division der fokuserer på vedvarende energi.

Ged Davies mener at de nyeste scenarier afspejler en ændret forståelse af globaliseringen og erhvervslivets rolle i samfundet:
"Prisme-scenariet understreger at det er farligt blot at se verden som et økonomisk maskineri der opererer løsrevet fra værdier og kultur", siger Ged Davies. Han peger på at Shell i årene efter Brent Spar affæren har arbejdet intenst med at udvikle etiske regnskaber - ikke kun for at tækkes offentligheden, men også for at kunne fastholde og tiltrække medarbejdere der i stigende grad ikke ønsker at arbejde i et selskab uden andre værdier end penge.

Shells nyeste scenarier afspejler i høj grad den modreaktion globaliseringen er løbet ind i - bl.a. i form af de meget iøjnefaldende demonstrationer under topmøderne i Seattle og Genoa.
Logikken bag globaliseringen har hidtil handlet om markedets effektivitet. Gennem fuldstændigt fri international konkurrence vil man skabe betingelserne for økonomisk vækst, der på på sigt også skal trække de fattigste mennesker og de svageste lande med op. Det er dén tankegang som business-class scenariet illustrerer; en udvikling med stadig mere omfattende frihandelsaftaler, privatisering, nedskæring i den offentlige sektor og åbning for internationale investeringer.
I prism-scenariet tager man derimod udgangspunkt i de eksisterende betingelser i det enkelte land. Der er en forståelse for at hvert land har udviklet sine institutioner og løsninger gennem årtiers eller århundredes komplekst samspil i samfundet.

Nok skal der ske deregulering og åbning af markeder, men I Prism-scenariet er man bevidst om at det kan have store sociale omkostninger, og at man risikerer at miste kultur, traditioner og levebrød, hvis man uden videre bryder alle de gamle ordninger ned, siger Ged Davies.

For Shell er målet med at opstille scenarierne til syvende og sidst at få nogle bud på hvad vej energi-forbruget vil udvikle sig.
Business-scenariet ville indebære hastig økonomisk vækst i USA, Japan og Europa, hvorimod Kina, Brasilien og Indien alle står overfor alvorlige nedture indenfor en 5-6 år. Dén udvikling oversætter Shell til større efterspørgsel på gas, og en kraftig satsning på nye, effektive teknologier. Brændselsceller og brugen af brint vil kunne være dominerende indenfor transport og elektricitet indenfor 30-40 år.
I prisme-scenariet er der generelt lavere økonomisk vækst. Japan, Tyskland, USA og de øvrige OECD lande er svage, med vækstrater nede omkring 1% årligt. Til gengæld udvikles især Kina hastigt, men også Indien og endda Afrika har god økonomisk fremgang. Det vil være en type vækst der afspejler sig i stigende efterspørgsel på olie og benzin, hvorimod der vil være færre penge til at udvikle nye teknologier.
Ser man længere ud i fremtiden, mod år 2050, mener Shell dog at begge scenarier rent energimæssigt går i samme retning: Langt mere af verdens energi vil blive produceret af brændselsceller, formentlig med brint som råstof. Vedvarende energikilder vil desuden udgøre en væsentlig større del af energiforsyningen, og generelt vil energien blive produceret langt mere decentralt, fra en mangfoldighed af forskellige producenter.
Spørgsmålet er hvornår. Lancerer man ny teknologi for tidligt falder det til jorden, kommer man for sent har de andre snuppet markedet. Shells scenarier viser at der kan være årtiers forskel, når man indregner den overordnede udvikling i verden. Nok til at selv en oliegigants skæbne kan besegles af at gætte forkert.