EVOLUTION

Organisationer går i hak
Enhver konsulent ved at det handler om at identificere sin kundes pain; hvad er det problem, der står i vejen for virksomhedens fortsatte udvikling? Det virker som om næsten alle modne virksomheder har et grundlæggende problem, som den kæmper med at overvinde. Det bunder ofte i at det produkt eller den forretningsmodel, som oprindeligt var grundlaget for selskabets succes nu begynder at møde sine begrænsninger. Organisationen har imidlertid meget svært ved at komme ud over de tankesæt, som man har rendyrket gennem årene.
Før virksomheden kommer forbi den hurdle, kan den ikke tage springet videre i udvikling, og dermed risikerer selskabet at hænge fast i en forretningsmodel, der ikke længere svarer til nutidens krav og muligheder. Markedet er blevet mættet, konkurrenterne har taget ved lære, behovene skifter, nye teknologier giver helt nye muligheder - alligevel har virksomheden ekstremt svært ved at komme ud over det vante. Den risikerer at dø med de produkter, der oprindeligt skaffede den sin plads i verden.
Polaroid er det arketypiske eksempel på et selskab der havde enorm succes med ét specifikt koncept, i dette tilfælde, billeder der fremkaldte sig selv med det samme. Selvom Polaroid udvidede sit forretningsområde til medicinske anvendelser, ID-kort, design osv. så lykkedes det aldrig for alvor at komme ud over det grundlæggende koncept, og da der kom digitale kameraer, der øjeblikkeligt kunne vise deres optagelser, forsvandt behovet for instant film. 1992 lå Polaroid som nummer 27 på Fortune 500 opgørelsen over verdens mest profitable selskaber. I 2001 gik selskabet konkurs, og siden er navnet kun akkurat holdt i live gennem en stribe reorganiseringer og nye konkurser. What a pain!

En kompetence for fremtiden: evnen til tilpasning
Talløse plante og dyrearter har været det samme forløb igennem. De fandt en niche, trivedes for en stund, indtil forholdene skiftede og andre, bedre egnede organismer tog over.

Evolutionen har siden tidernes morgen været den mekanisme, der har udviklet naturen i al dens mangfoldighed. Helt enkelt udtrykt består evolutionen mekanisme af tre elementer: variation, selektion og reproduktion:
- Der skal kunne opstå nye, gerne tilfældige, variationer.
- Der skal være en vis knaphed og dermed en kamp om ressourcerne, der betyder at ikke alle overlever.
- Endelig skal det være muligt at reproducere sig selv, så ens art vokser i antal, sålænge den kan skaffe ressourcer nok til det.

Evolutionen er en algoritme; et program, der beskriver reglerne for en proces. Charles Darwin beskrev evolution i forbindelse med biologi, men den samme algoritme styrer også udviklingsprocessen indenfor andre komplekse systemer. Den evolutionære algoritme kan bruges til at forklare hvordan nye ideer opstår og videreudvikles, hvordan nye produkter udvikles for at klare sig på markedet eller hvorfor det veksler, hvilke faglige kvalifikationer man har brug for, for at klare sig på arbejdsmarkedet.
Eric Beinhocker, fra McKinsey Global Institute, har i sin bog ”The Origin of Wealth” indgående analyseret økonomi og business ud fra kompleksitetsteoriens principper. Som han udtrykker det, så er evolutionen ”en generel algoritme til at skabe nyhed, viden og vækst”.

Emergens:
Denne bogs ærinde at påpege den stigende vigtighed af at forstå de mekanismer, der styrer systemer, som er komplekse, dynamiske og adaptive. Evolution er et centralt begreb i den sammenhæng. Evolution finder netop sted i systemer der er i bevægelse, og måden, evolution skaber udvikling på, er gennem tilpasning - adaptation.
Evolution hænger også snævert sammen med et andet af kompleksitetsteoriens nøglebegreber; emergens - den selvorganisering, der kan finde sted i komplekse systemer, hvor samspillet mellem elementerne fører til at der opstår kvaliteter, som ikke findes hos nogle af enkeltdelene.
Evolution er en form for selvorganisering. Den opstår fra bunden og op. Som den amerikanske filosof Daniel Dennett siger; ”Evolution er design uden en designer”. En designer har en overordnet plan og et klart mål. Evolutionen har ikke noget mål og ingen vilje.
Evolutionen frembringer løsninger, der virker under de givne forhold, og den gør det ved at luge benhårdt ud, når noget forældes. Hvis man ikke kan klare sig i kampen om ressourcerne, så får man ikke en ny runde i spillet. Sorry. Det er ikke nødvendigvis retfærdigt eller sympatisk, men det holder hele systemet ungt og i stadig udvikling.
Som Charles Darwin skrev i Arternes oprindelse: ”Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente art der overlever, det er den, der bedst formår at tilpasse sig forandringer”.

Nogle få arter har holdt sig stort set uændrede i millioner af år. Krokodiller idag ligner forbløffende fossiler af krokodiller der er 230 millioner år gamle. De første hajer dukkede op for over 400 millioner år siden, længe før dinosaurerne, og dolkhalen, en krabbeart, der er almindelig i den Mexicanske Golf, ligner stadig til forveksling sine forfædre for 440 millioner år siden.
Det hører imidlertid til sjældenhederne at en art kan holde sig fit så længe. Generelt anviser evolutionen ikke permanente løsninger. Leveforholdene kan ændre sig, men det kan ens konkurrenter også. Hvis de andre udvikler nye tricks og smarte egenskaber, så ender man med komme bagud i kampen om ressourcerne, hvis ikke man selv kan udvikle noget der er endnu bedre.

Man hører det tit beskrevet som et red queen race, med henvisning til bogen ”Alice i eventyrland”, hvor Alice og den røde dronning løber en hæsblæsende tur gennem et landskab, uden at komme nogen vegne. Alice undrer sig, men dronningen forklarer hende at ”Her må man løbe alt hvad man kan for at blive på samme sted”.

Tilpas dig eller dø. Det er evolutionens jernlov, og den gælder for dinosaurer og dronter, såvel som for selskaber eller hele civilisationer.
Evolutionen stopper ikke, verden forandres, spillet skifter, og det, der er smart idag, er måske et handikap imorgen.
Derfor er den grundlæggende pain for os alle, at holde os tilpasset til forholdene - staying fit.

Tipping points - forandrede landskaber
Biologisk evolution er typisk noget der strækker sig over tusinder eller millioner af år. Det tager sin tid at bygge en organismes egenskaber op nogle få mutationer ad gangen, til gengæld er resultaterne robuste. Det betyder imidlertid ikke at alt ånder ro. Der er masser af action på liv og død. Årene skifter; det ene år er der gode forhold for plantelus, så de formerer sig vildt. Dét giver gode forhold for mariehøns, der eksploderer i antal. Næste sæson er vejret anderledes, der er meget få lus og befolkningen af mariehøns crasher. Samspillet i økologien er et klassisk komplekst system, med feedback-effekter, tipping points og vilde udsving.
For en enkelt art går evolutionen af nye egenskaber langsomt, men for hele systemet kan sammensætningen af egenskaber skifte meget hurtigt. Der kan hurtigt ryge nogle arter af i farten.

I den forbindelse er udsigten til klimaforandringer tankevækkende. Det er en ganske omfattende og grundlæggende forandring vi har gang i.
Det er helt normalt at naturen optager og afgiver co2. Det sker, når vi selv trækker vejret: Vi optager ilt, og omdanner det til co2, som vi udånder. For planter er det omvendt; de vokser ved at optage Co2 og danne ilt. Den co2 planterne optager omdannes til plantemasse, f.eks. træ.
Olie, kul og gas er ”fossile” brændstoffer, dvs. at de består af planter, som gennem mange millioner år har optaget co2 fra atmosfæren og derefter er blevet aflejret i jorden. Når vi nu pumper eller graver resterne af de gamle planter op og brænder dem af, frigives den co2 de optog i sin tid.
Det sker i et næsten ufatteligt omfang. Vores nuværende afbrænding af olie, kul og gas svarer til at vi på ét år frigiver lige så meget co2 som der er blevet ophobet i jorden på en million år - og det betyder at balancen i atmosfæren forandres hastigt. Ikke alene fører det til at atmosfæren holder på mere af solens varme, men meget af den øgede mængde co2 optages i havene, og fører til en forsuring, der kan blive kritisk for alle de små dyr langt nede i fødekæden, som er afhængige af at kunne opbygge skeletter og skaller af kalk.

I en evolutionær forstand er der tale om en gennemgribende forandring af forholdene, der påvirker stort set alle elementer af økosystemet, og hvis afledte effekter er umulige at overskue. Vi står overfor en evolutionær udfordring af dimensioner, ikke blot menneskeheden, men utallige andre arter af dyr og planter vil i de kommende årtier blive konfronteret med kravet om at tilpasse sig eller forsvinde. Og dét i en fart.

Den ikke-biologiske evolution kan også gå stærkt. Virksomheder der i årevis har arbejdet jævnt fremad, kan fra den ene dag til den anden få revet tæppet væk under sig - eller opleve en pludselig, massiv succes. For nogle år siden gik Atkins-diæten sin sejrsgang over kloden. Pludselig var kulhydrater ude i kulden. Salget af brød, pasta og ris styrtdykkede, og fabrikanter af færdigretter, kager og selv øl-bryggerier fik travlt med at udvikle low-carb produkter.
I den anden retning, fik en tyrkisk fabrikant af sko pludselig ekstremt travlt, da en vred irakisk journalist kastede sin sko efter USAs præsident Bush under et pressemøde. Indenfor en uge efter episoden havde sko-fabrikken i Istanbul, der havde fremstillet skoen, modtaget ordrer på over 100.000 sko af samme slags, og modellen skiftede navn fra Ducati Model 271 til ”Bush-skoen”.

Overfor store, dybe forandringer kommer selv giganter til kort. Den amerikanske bil-industri har i årtier været yderst uvillig til forandring. The Big Three i Detroit kæmpede med næb og klør med enhver form for krav til sikkerhed, udstødning og effektivitet, og fortsatte med at bygge enorme benzinslugere i forlængelse af den amerikanske drøm om uhæmmet forbrug og frihed. Imens udviklede især japanske fabrikanter små, nøjsomme og smarte biler, der er noget bedre tilpasset en verden med svindende natur-ressourcer. Da energipriserne steg til det tre-dobbelte i 2008, og den økonomiske krise derefter ramte i slutningen af året, kunne bilgiganterne ikke længere ignorere kravet om at tilpasse sig eller lukke. Industrien var nået til et tipping point.

I august 2008 fortalte Ford Motors CEO, William Clay Ford jr. det ugentlige magasin BusinessWeek om det pludselige skift:
”Vi havde et godt første kvartal. Vi tjente penge og vi følte at vi havde fremgang. Selvom benzinpriserne steg i løbet af første kvartal, var der ingen forandring af forbrugernes opførsel. Men vi nåede et tipping point, da benzinprisen kom op over 3.50 dollars pr. Gallon - og selvfølgelig havde vi ikke på forhånd nogen anelse om hvor det tipping point ville ligge. Bogstaveligt talt fra den ene dag til den anden holdt folk op med at købe trucks og store firhjulstrækkere. Istedet kom de ind til forhandlerne og forlangte de mindste og mest nøjsomme køretøjer de kunne finde, og derfor var faldet i salget meget dramatisk”

Local maximum
Berlins tekniske museum har en formidabel permanent udstilling om skibsfartens historie over 10.000 år. Gennem en lang række af smukke modeller kan man følge sejlskibenes udvikling, helt op til midt i 1800 tallet. Det sidste sejlskib i rækken er også det smukkeste; en the-clipper, 4 mastet og slank, en fuldblods sejlmaskine. Clipperne kunne krydse Atlanten på 20 dage og bringe the, krydderier og silke fra Asien med rekordfart. Alligevel sluttede sejlskibenes æra med clipperne. Det næste modelskib i rækken på museet i Berlin er bygget af stål, et dampskib. Det er tungt, nærmest grimt, sammenlignet med clipperens forfinede og elegante linjer. Men dampskibet var fremtiden. Selvom clipperne længe var betydeligt hurtigere end dampskibene, så var de afhængige af vindene. Motordrevne skibe var mere forudsigelige, og kunne sejle året rundt. Forudsigeligheden var imidlertid blot én af en række faktorer som motorskibene havde for sig. De var et produkt af industrialiseringens tidsalder. Opfindelsen af Bessemer processen i 1850'erne gjorde stål langt billigere at fremstille. I 1862 blev skibskruen opfundet. Indtil da havde motorskibe været de mindre effektive og manøvredygtige hjuldampere. Endelig åbnede Suez kanalen i 1869 og dermed slap skibe mellem Asien og Europa for at sejle hele vejen syd om Afrika. Men de store sejlskibe kunne ikke komme gennem Suez.

Det er ironisk at clipperne døde på toppen. De var optimerede til det yderste. Der havde aldrig været bedre sejlskibe - og alligevel blev de overhalet indenom af noget nyt og umodent. Træskibsbyggerne må have græmmet sig, men ligemeget hjalp det, deres ekspertise blev på få årtier til en specialviden for en snæver nicheproduktion og restaureringsarbejde på museer.
De stolte sejlskibe er ikke ene om deres skæbne. Tag et kig på de teknologier, der er blevet forældede de seneste årtier: Båndoptagere, kameraer med film, grammofoner, skrivemaskiner... hver var de udviklet til noget nær perfektion. Idag er de bare i vejen, og ligger og fylder op på lofter og i støvede reoler fordi man ikke nænner at skille sig af med det, der engang var det ypperste af sin slags.

Hvad gik galt? Jo, de blev fanget på det, som kaldes et lokalt maksimum. En problemstilling har i reglen flere forskellige mulige løsninger. Da de første biler blev udviklet omkring år 1900 stod det åbent, hvilken type motor, der ville blive den almindeligste. Dampmaskinen var endnu en seriøs mulighed, nogle forsøgte sig med el-motorer og andre med forbrændingsmotoren. Hver af dem kunne formentlig have været videreudviklet og fungeret fint. Det endte som bekendt med at forbrændingsmotoren løb af med sejren, men nu, en lille milliard producerede biler senere, ser det ud til at teknologien er ved at nå grænsen for hvordan den kan udvikles for at passe til tidens omstændigheder. I mellemtiden er el-motoren kommet frem igen, fordi den nu ser ud til at være svaret i en tid, hvor der er udsigt til mangel på benzin, og hvor kravet om lavt CO2 udslip bliver en afgørende faktor.

Fitness landskab
Man kan afbilde alle de mulige løsninger der findes på et problem som et landskab med bjerge og dale. Jo højere et punkt i terrænnet er, des bedre passer løsningen i det punkt til det problem som skal løses. Hvis man står midt i landskabet kan man ikke overskue, hvor det højeste punkt - og dermed den bedst mulige løsning - befinder sig. I stedet er man nødt til at prøve sig frem - et skridt ad gangen. Med lidt held finder man et bjerg man kan begynde at bestige, opad mod en stadig bedre løsning.
Hvis man har været ud og klatre i bjerge kender man fornemmelsen: Efter lang tids strabadser når man endelig toppen - blot for at opdage, at man derfra kan se nogle endnu højere bjerge ved siden af. Hvis man vil over på de toppe er man imidlertid nødt til først at klatre hele vejen ned og så op igen. Det bjerg man har besteget, er er dét, der kaldes et lokalt maksimum. Det er det højeste punkt i alle de retninger man kan tage det næste skridt - men det er ikke det højeste punkt i hele terrænnet.

Man er begyndt at udvikle en teknologi, og igennem lang tid har man fulgt dens muligheder op imod stadig bedre resultater. Men på et tidspunkt begynder mulighederne for fortsat udvikling at snævres ind og tilsidst kan man ikke rigtig komme længere. I mellemtiden er konkurrenterne kommet efter, så der begynder at blive trangt på toppen. Den eneste mulighed for at komme videre i udviklingen indebærer at man må forlade det bjerg man har kæmpet så hårdt for at bestige, og i stedet begynde for neden på et nyt bjerg, der er højere.

I eksemplet med bilmotorer, så har industrien med stort held besteget det bjerg af muligheder som forbrændingsmotoren gav, men nu viser det sig, at mulighederne i el-motoren rækker højere. Men hvis man har brugt de sidste hundrede år på at udvikle forbrændingsmotorer, så er det meget vanskeligt, at afskrive det, og begynde udforskningen af el-motoren.
Både the-clipperen og dampskibet var løsninger på at sejle fragt omkring på kloden, men clipperen var nået til et punkt hvor det var svært at komme videre. Dampskibene, derimod, var først lige kommet igang med opstigningen.
For dem, der byggede clippere, var problemet, at næsten intet af deres viden om at bygge det optimale sejlskib kunne bruges til at bygge bedre dampskibe. Tilsvarende med de andre, forældede teknologier. Det er ligegyldigt, at man er ekspert i pickupper og pickup arme, når verden går videre til CD'en. Det er ligegyldigt, at man har udviklet et motordrev der kan føre filmen i kameraet frem mange gange i sekundet, den dag filmen erstattes af en computerchip og et hukommelseskort.
På toppen af det lokale maksimum konfronteres man med evolutionens ubønhørlige krav om tilpasning eller død.

Hvis vi lidt endnu holder fast i billedet af et landskab med bjerg og dale der svarer til hvor godt en løsning passer til behovene, så er det vigtigt at forstå at landskabet ikke er i ro. Der sker ændringer, forholdene skifter og en type løsninger kan skyde højt til vejrs, mens andre synker. For et par årtier siden var CO2 udledninger ikke noget en virksomhed behøvede at spekulere på; fremover vil det være en afgørende faktor for at kunne trives på markedet at man har løsninger, der påvirker klimaet så lidt som muligt. I landskabet af muligheder betyder dét at jorden skrider under Co2 intensive teknologier.
Endelig kompliceres spillet af at deltagerne selv er med til forme landskabet gennem deres handlinger. Vi udvikler nye teknologier, som af og til bliver så udbredte og er så kraftige, at det ændrer verden og dermed på hvilke løsninger der er mest relevante. Biler har gjort transport lettere og hurtigere, men bilismen har også fuldstændigt ændret samfundet. Fjerntliggende indkøbscentre, daglige pendlinger over hundreder af kilometer, endeløse trafikpropper og ufremkommelig storbytrafik - det er afledte effekter af automobilen, som i sig selv skaber nye typer af behov og er med til at definere hvilke teknologier, der har succes i det ændrede landskab.

Det er komplekst, simpelthen. Der er dynamik, samspil og feedback, nye mønstre opstår, og det er umuligt at forudsige hvor det altsammen fører hen.

Innovators dilemma
Clayton Christensen, professor ved Harvard Business School, skrev i 1997 bogen ”The innovator's dilemma”. Det dilemma han beskrev var netop det, man står i, når man nærmer sig toppen af et lokalt maksimum og opdager, at det næste bjerg omme bag toppen er langt højere. Man kan se, at nogle små forhutlede grupper er begyndt at samle sig ved foden, men der vil gå et stykke tid endnu, før nogen af dem kommer højere op end man selv er.
Skal man vende om, eller fortsætte lidt endnu opad det bjerg, man har kæmpet sig så langt på? Clayton Christensens pointe er at de fleste selskaber fortsætter opad på det bjerg de kender så længe, at det er for sent at vende om. De fortsætter til de når toppen og dér dør de.

Lad os tage turen opad bjerget og se, hvordan udsigten skifter.
De fleste teknologier udvikler sig som en s-kurve: I starten går det meget langsomt opad, men på et tidspunkt tager udviklingen fart og kurven rejser sig stejlt. Noget senere begynder den så at flade ud og stagnere.
Først på kurven arbejder man med en lovende, men stadig usikker teknologi. Der skal investeres meget i udviklingen inden den er klar til massemarkedet. Typisk er teknologien både dyr og dårlig sammenlignet med de løsninger der er til rådighed i forvejen. De særlige egenskaber, som på længere sigt kan gøre teknologien interessant for det store marked, værdsættes indtil videre kun af nogle få niche-markeder.
Genetiske tests kunne være et eksempel. De starter med at være kostbare og tidskrævende, og de kan kun undersøge nogle få sekvenser ad gangen. Desuden er det stadig begrænset hvad man kan bruge de sekvenser, man kan identificere ved hjælp af testen, til, fordi videnskaben endnu ikke har den helt store forståelse af sammenhængen mellem gener og menneskers egenskaber. I starten er markedet begrænset til nicher som politiets efterforskning, faderskabs-sager og tests for enkelte, sjældne sygdomme.

Den største fare først på kurven er at gå stort ud på markedet for tidligt. Entusiastiske selskaber og investorer fristes til at satse stort på at lancere de nye revolutionerende muligheder tidligt for at skaffe sig en solid udgangsposition på det kommende marked. Det viser sig imidlertid meget ofte, at teknologien endnu ikke er tilstrækkeligt robust, at forbrugerne ikke forstår hvordan de skal bruge den og hvad de skal bruge den til, eller at der mangler en infrastruktur, der kan understøtte den nye teknologi. Dengang man gik på internettet med et 1200 baud modem, var der ikke megen basis for e-handel, for nettet kunne dårligt vise fotos, og der var ikke sikre og simple systemer til at overføre penge elektronisk.

Som i naturen, starter udviklingen med en masse håbefulde variationer, og langt de fleste af dem dør inden længe. Det er som alle nye teknologier kræver en fase med fejlinvesteringer og konkurser. Men efter en tids justering, udforskning og lugen ud, begynder en ny teknologi eller et nyt produkt at finde sin form og en niche, den kan begynde at vokse ud fra. Markedet er klart, prisen er rigtig, produktet er brugbart - og så kan det gå stærkt fremad.

Typisk er teknologien stadig så ny, at der er masser af muligheder for forbedring og for at udvide konceptet til stadig nye markeder og anvendelser. Det nye produkt - og firmaet bag det - brager igennem, og udkonkurrerer de selskaber, hvis løsning nu fremstår som gammeldags og utilstrækkelig. Man kalder en teknologi, der på den måde helt ændrer et marked for disruptive - markant forstyrrende.
Det er her, nye gigantiske firmaer etableres og formuer skabes.
For de selskaber der er så heldige at stå med en succesfuld og disruptive teknologi gælder det om at opbygge en organisation, der kan producere og levere varen til et hastigt voksende marked, og så skal der investeres i videreudviklingen af teknologiens muligheder for at bevare førerpositionen. Det handler, med andre ord, om at komme op ad bjerget i en fart, ved hele tiden at skabe bedre løsninger til markedet end dem, konkurrenterne kan tilbyde.

Fra forstyrrende til bevarende
Spillereglerne ændres gradvist i den næste fase, hvor den teknologi der før var disruptive, efterhånden får overtaget størstedelen af markedet. Fra at være et nicheprodukt og en udfordrer af det bestående, bliver den til det ny normale. Grammofoner afløses af CD-spillere, kassettebånd afløses af mp3-spillere, automobiler afløser hestevogne... Efter den første hastige vækst, begynder markedet så småt at være mættet, man har solgt til stort set alle dem, der kan have brug for produktet, så en stigende del af salget er gen-salg. Man har forladt det som kaldes en ”blue ocean” situation, hvor man er alene på markedet med en løsning som passer perfekt til forholdene. I stedet er markedet blevet til et ”red ocean”, hvor konkurrenterne har lugtet blod og er strømmet til. Det myldrer med andre firmaer, der laver hver deres variation over produktet, ofte i billigere udgaver. Profitmarginen falder og for at klare sig, gælder det om at fokusere, optimere og skabe salgsvolumen. Man effektiviserer, indfører lean princippper og opkøber konkurrenter.
Samtidig er teknologien udviklet så vidt, at det begynder at blive sværere at opnå yderligere forbedringer. Teknologien er kommet ind på den øverste del af S-kurven, hvor udviklingen flader ud, markedet stagnerer og det bliver dyrere og dyrere at udvikle mere og mere marginale forbedringer. Det bliver trangt, når man nærmer sig toppen.

Et sted undervejs derop er der sket et væsentligt skift - men det er ikke engang sikkert at virksomheden selv har opdaget det: Innovationen er gået fra at være disruptive til at være sustaining; bevarende. Udviklingsindsatsen handler ikke længere om at revolutionere det bestående og erobre nye markeder. Nu gælder det om at konsolidere sin position, og holde konkurrenterne stangen, dels ved at presse mere ud af den teknologi, man har bygget forretningen på, dels ved at optimere produktionen, outsource, trimme organisationen og arbejde på brandingen.

Som Clayton Christensen forklarer, så er det her, at ”fremragende selskaber kan gøre alting rigtigt og alligevel tabe deres position på markedet”. For hvad gør et fremragende selskab? Det investerer i at blive endnu bedre til det, som det gør så godt. Men jo mere det investerer, des mere sidder det fast i en teknologi og en forretningsmodel, som er nær toppen af et lokalt maksimum. Og derfor bliver det sværere og sværere for virksomheden at forandre sig, den dag en helt anderledes og bedre løsning opstår, og tilpas dig-eller-dø-kravet bliver påtrængende.

Vi har alle en maskinpark af dimser, hvis funktioner vi knapt forstår en trediedel af. Telefonen, kameraet, bil-radioen, tekstbehandlingsprogrammet, vaskemaskinen, komfuret... Der er knapper, jeg ikke aner hvad jeg skal bruge til, men som jeg af og til uforvarende kommer til at aktivere, så jeg må overgive mig og finde manualen frem for at få apparatet nulstillet til bare at gøre det, jeg faktisk har brug for. Ikke desto mindre, har fabrikanten bekostet udviklingen af funktionerne, og jeg har vel noget betalt for dem, selvom jeg dybest set hellere var dem foruden.
Det var et kæmpe fremskridt, da digitale kameraer gik fra 2 til 4 megapixel, men om mit kamera optager med 8, 10 eller 14 megapixels er ligegyldigt for alle andre end professionelle og de ekstremt entusiastiske amatører. De fleste af os vil ikke betale ekstra for det.

Men hvad kan kamera-fabrikanterne gøre, andet end fortsætte med at udvikle nye, stadig mere spidsfindige forbedringer? De er truet af commoditization, hvor det produkt de fremstiller, kan fremstilles af alle mulige andre selskaber, i en kvalitet der, ihvertfald for de fleste forbrugere, er fuldstændigt den samme. Det eneste man kan skille sig ud på, er prisen, og dét spil er der ikke mange selskaber i den rigere del af verden, der synes er særlig attraktivt.

Meanwhile, elsewhere in the landscape of opportunities...
I mellemtiden er den teknologiske udvikling naturligvis fortsat andetsteds i landskabet af mulige løsninger. Ingeniører og entreprenante iværksættere er begyndt at kravle op af bjerge, der ser helt anderledes ud, men som synes at kunne føre dem langt højere op på sigt. Set oppe fra er deres anstrengelser godt nok lidt ynkelige. De løsninger, der arbejder med, er ikke nær den kvalitet som de etablerede teknologier allerede kan tilbyde.

Light Emitting Diodes; LED lys, er ekstremt effektive og robuste, men - i skrivende stund - er de stadig dyre, og de har en række begrænsninger sammenlignet med glødelamper og andre lys-teknologier. Brugen af LED breder sig imidlertid i takt med at teknologien modnes, så de bliver kraftigere og farven kan kontrolleres bedre. Først blev dioder anvendt som signallys i tastaturer og displays, senere har LED bredt sig til juletræskæder, cykellygter, lyskurve, billygter, gadelygter osv. Samtidig er den traditionelle glødelampe under pres, og en række lande har direkte forbudt salget, fordi glødelamper er så ineffektive energimæssigt.
Glødelamperne er imidlertid stadig det mest behagelige lys, de er billige at anskaffe, og der er milliarder af lamper og lampefatninger der er beregnet til almindelige pærer. Hvis man gennem årtier har opbygget ekspertise, bygget store fabrikker, udviklet et omfattende sortiment og presset priserne på ned til et minimum, så man idag har en stor og indbringende forretning på at sælge glødelamper - hvornår skal man så holde op at investere yderligere i den teknologi, som tydeligvis er på vej ind i en blindgyde?
Dét er the innovators dilemma.

Som Clayton Christensen påpeger, så er der dén store forskel på opkomlingene og de etablerede, at opkomlingene arbejder sig op fra et nichemarked imod et massemarked - hvorimod de etablerede er ved at udvikle sig til niche-producenter.
#kurve, illustration fra innovators dilemma

Den modne teknologi er ved at udvikle væk fra massemarkedet, fordi de eneste forbedringer man kan tilføre, er nogen, som kun specialister vil betale ekstra for. Problemet kan også være, at landskabet er være under forandring, så det er helt andre kvaliteter der kræves for at være fit til massemarkedet. Når priserne på brændstof eller andre råstoffer stiger, bliver det eksempelvis afgørende at den teknologi man benytter er nøjsom. Der er et kæmpe marked for tonstunge firhjulstrækkere mens benzinpriserne er lave, men som Ford måtte konstatere, så falder salget brat, når prisen på brændstof stiger. SUV'erne går fra at være det normale til at være et nicheprodukt..

Samtidig med at den modne teknologi taber relevans for massemarkedet, er den opkommende teknologi på vej mod det punkt hvor prisen og funktionaliteten er attraktiv nok til at forbrugerne tager springet fra den gamle til den nye løsning. Systemet har nået et tipping point, og så går det stærkt. På kort tid skifter forbruget, pludselig har alle mobiltelefoner, E-mail, Wifi, Dankort, fladskærme, GPS, og bagefter kan man dårligt forstå, hvordan man kunne klare sig med den gamle teknologi.

Nichen og det normale skifter plads. I starten var det usædvanligt at folk havde mobil telefon, og da man selv fik den, sparede man lidt på den, for den var dyr at bruge. Idag tales der mere mobilt end over fastnet, og det er en kilde til irriation eller ligefrem nervøsitet, hvis nogen ikke har mobilen med sig.
Teknologien har selv forandret landskabet. Det, der før var en mulighed for nogle få, bliver uundværligt, hvis man vil være en del af det normale liv i samfundet. Samfundet indrettes på, at alle har e-mail, homebanking, egen vaskemaskine, digitale TV-signaler, bil osv. Har man det ikke, bliver man i stigende grad handikappet i takt med at postkasser, telefonbokse, bankfilialer, møntvaskerier, analog TV-sending og offentlig transport nedlægges.

Crummy is better than nothing
Clayton Christensen skelner mellem to former for disruption. Den ene er den, vi netop har været inde på. Christensen kalder den ”low-end disruption”, fordi en vel-udviklet løsning afløses ”nedefra” af en løsning, der er billigere, og god nok til de fleste behov.
Den anden type skred i markedet kalder Christensen for ”new-market disruption”, fordi en teknologi udvikles til at løse problemer og behov, som ingen i markedet hidtil har været opmærksomme på, eller fordi en ny løsning er så billig, at en løsning bliver tilgængeligt for helt nye grupper af forbrugere - folk, som i jargonen kaldes ”non-consumers”.

I foråret 2009 lancerede den indiske industrigigant Tata verdens billigste bil, Tata Nano, til en pris af knap 15.000 kroner for den grundlæggende version. Nej, der er ikke bilradio, rudehejs, servo-styring eller airconditioning. Der er kun sidespejl i førersiden, og motoren er på to cylindre og har 4 gear. Set fra vores del af verden er det mest iøjnefaldende ved Nano'en alt det, der mangler: Der er ingen air-bags, ikke noget ur, intet handskerum. Der er ikke engang en bagklap til det lille bagagerum, men bagsædet kan lægges ned, når man skal lægge pakkenellikerne ind.

Tata Nano er lavet til en målgruppe, for hvem alternativet er at transportere hele familien balancerende på en motorcykel eller scooter.
Nano'en koster ca. det halve af hvad de hidtil absolut billigste biler på markedet koster, og gennembruddet i pris betyder, at det at købe
en bil pludselig bliver en realistisk mulighed for milioner af familier, på vej op i den globale middelklasse. Det ville selvfølgelig være rart hvis der var tæpper på gulvet og nakkestøtterne kunne justeres, men det er ligegyldigt i forhold til det grundlæggende: At Nano'en er en rigtig bil med fire hjul og siddepladser, og den er til at betale.
Som Clayton Christensen udtrykker det: Crummy is better than nothing: Det er ikke perfekt, men alternativet er slet ingenting.

If you can make it here, you can make it anywhere
Når man ser på udviklingen af produkter og markeder fra et evolutionært synspunkt er udviklingslandene særdeles interessante. Sammenlignet med de rige, industrialiserede lande er der langt mere dynamik. I løbet af de kommende årtier vil udviklingslandene gennemgå omvæltninger i et tempo og i en størrelsesorden, der mageligt overgår den hurtige udvikling vi selv har været igennem siden industrialiseringen.

Tilgiv mig et lidt kynisk-nøgternt eksempel der kan vise, hvordan et kraftigt evolutionært tryk kan frembringe nogle tilsvarende hårdføre løsninger. Mennesket har lært at behandle infektionssygdomme med antibiotika som penicillin. Antibiotika burde slå alle bakterierne der forårsager sygdommen ihjel, men af og til er der nogle varianter af bakterien, som er immune overfor behandlingen og som derfor overlever. Efter behandlingen vil de bakterier have kronede dage, for alle de andre bakterier blev udryddet, og nu har de nichen for sig selv og kan rigtig formere sig.
Patienten er stadig syg, og derfor prøver lægerne påny med antibiotika, men denne gang af en anden, mere krads type. Og sådan kan krigen mellem lægerne og bakterierne fortsætte. Jo skrappere midler, lægerne tager i brug, des skrappere er de bakterier, der overlever - hvis de overlever.

Specielt storbyerne i udviklingslandene vil være under et ekstremt pres fremover. Stort set hele klodens videre befolkningstilvækst vil finde sted i udviklingslande, samtidig med at der sker en meget omfattende vandring fra land til by. En befolkning på milliarder af unge mennesker vil være intenst optaget af at finde løsninger på at overleve under særdeles udfordrende forhold. De er fattige, der er trængsel, der er varmt og der er mangel på de fleste grundlæggende ressourcer: rent vand, elektricitet, energi, mad, transport og kloakering. Men der er mobiltelefoner, TV og internet.
Der vil blive fundet nye måder at overleve på under de omstændigheder, og dem der finder på dem, vil stå med løsninger som er yderst attraktive for mange mennesker. Det er ikke kun udviklingslandene der vil stå overfor kravet om at klare sig med et minimalt ressourceforbrug, og de nøjsomme og billige løsninger fra udviklingslandene, kan meget vel tænkes at være konkurrencedygtige også på de industrialiserede landes markeder.

The bottom of the pyramid
Den indisk-amerikanske økonom C.K. Prahalad har i sin bog ”The fortune at the Bottom of the Pyramid” beskrevet en lang række eksempler på at det kan være en rigtig god forretning at skabe løsninger til denne verdens fattigste. Udfordringen er at udvikle produkter og tjenester, der er radikalt billigere end de hidtidige løsninger. Prahalad giver eksempler på løsninger udviklet til the bottom of the pyramid, hvor man opnået at sænke prisen med en faktor 10 eller mere, eksempelvis øjenoperationer, benproteser, AIDS og diabetesmedicin, undervisning, solceller og mobiltelefoni. Som vi så med Tata Nano, så er det muligt at sælge en splinterny bil til under 15.000 kr. hvis man skærer alt overflødigt fra, og iøvrigt nytænker hele ideen om hvad en bil skal kunne og hvordan den skal konstrueres.

Hvis Tata kan sælge nano'en i Indien, så er der god grund til at tro at den også vil være populær i mange andre lande hvor de økonomiske forhold er nogenlunde de samme. Men Tata sigter også efter at sælge bilen i de rige lande, omend i en noget dyrere version, der bedre lever op til myndighedernes krav til sikkerhed og forbrugernes krav til komfort.
Renault udviklede bilmodellen Logan specielt som en billig bil til det østeuropæiske marked. Logan fremstilles i Rumænien af Renaults datterselskab Dacia, og den er vitterligt ikke specielt smart eller nyskabende. Men den fungerer og den er billig, med startpriser omkring 45.000 kroner (ikke i Danmark). Der gik ikke længe før der opstod en u-officiel import af Logan til Frankrig, og idag sælges den officielt af Renault, som deres discount model.

Mohammed Yunus, stifteren af Grameen Bank, har bygget en profitabel og hastigt voksende forretning op ved at yde microcredit lån der har gjort millioner af fattige kvinder istand til at bygge deres egen virksomhed op. Førhen turde ingen banker låne til de fattige, men det har vist sig at Grameen Bank har en mindre procentdel af lån, som ikke betales tilbage end de traditionelle banker. Den vigtigste årsag er formentlig at lånerne samles i støttecirkler, hvor en gruppe låntagere hæfter solidarisk og derfor er motiverede til at hjælpe hinanden med at være ansvarlige med pengene. Lånene er typisk så små som 1000 - 2000 kr.
Særligt efter at han fik nobelprisen, har Yunus turneret kloden for at inspirere andre til at skabe forretninger, der både kan være profitable OG til gavn for kunderne, fordi de hjælper fattige til at være mere produktive, sunde eller sikre. Men ligesom Tata Motors, kigger Yunus ikke kun på emerging markets. Som han påpeger, er der masser af fattige mennesker i USA og Europa, som i øjeblikket har meget dårligt muligheder for at opnå rimelige lån til at arbejde sig ud af deres fattigdom.
##I medicinalindustrien producerer mange selskaber såkaldt ”generisk” medicin hvis patenter er udløbet og derfor kan sælges 10-20 gange billigere end det oprindelige varemærkede medicin. En del virksomheder i udviklingslande, som er startet med at producere generics, er imidlertid rykket videre til at udvikle deres egne forbedrede versioner i ly af mindre restriktive lokale krav end dem, det amerikanske FDA, Federal Drug Administration, stiller til ny medicin. Så længe de ikke sælger til den rige del af verden, kan udviklingslandenes medicinal-virksomheder udvikle ny medicin langt billigere og hurtigere end i vesten - igen efter devisen: Crummy is better than nothing. Det er muligt at der kan være bivirkninger, men hvis alternativet er at man slet ikke kan få en behandling, så er det en risiko der er værd at løbe.

I takt med at klodens økonomiske tyngdepunkt rykker mod lande som Kina, Indien og Brasilien, samtidig med at alle på kloden i højere grad vil være konfronteret med kravet om ressource-effektivitet, vil vi utvivlsomt set mange løsninger i den ”vestlige” del af verden, som oprindeligt er udviklet specifikt til de hårde vilkår på emerging markets.

En af forhåbningerne til de nye økonomier er at de kan leapfrogge; springe buk, over vores teknologier. Ideen er at lande, der ikke allerede har investeret i den tunge og ressourcekrævende infrastruktur, som de industrialiserede lande er bygget på, kan springe de gamle generationer af teknologi over, og gå direkte til nye og bedre løsninger - måske kan de endda overhale os på vejen mod mere tidssvarende teknologi, fordi de ikke behøver at tage hensyn til tilpasning og afskrivning af den eksisterende konstruktion. Det oplagte eksempel - måske det eneste reele, so far - er telekommunikation, hvor mange udviklingslande ikke har grund til at installere telefonkabler til fastnet telefoni, fordi alle forlængst er gået direkte til mobiltelefoner. Tilsvarende kunne man håbe at de lande, der vil udbygge i de kommende år, vil gå direkte til energiforsyning som er mindre afhængig af fossile brændsler eller transportsystemer der ikke er domineret af personbiler.
Med andre ord: de har chancen for frit at kravle mod nye højder, hvorimod de industrialiserede lande først skal have gjort op med fortidens teknologier.

Total portfolio makeover
Marie, Marie, Marolle, Flyv op til Vorherre og bed om godt vejr til imorgen. Det er en klassiker for børn; at kigge på en mariehøne, der kravler op af et græsstrå, op mod solskinnet. Til sidst kan den ikke komme længere - og så folder den vingerne ud og flyver.
Men hvad gør man hvis man ikke har vinger?
Der er to muligheder; enten må man møjsommeligt kravle ned i skyggen igen, eller man må kaste sig ud og håbe på det bedste.

Mange ældre virksomheder har stået foran afgrunden og har måttet kaste sig ud i det ukendte. Den finske mobiltelefon gigant Nokia startede som papirmølle i 1865, men blev med tiden udbygget med en bred og usammenhængende portefølje af aktiviteter. I midten af firserne producerede blandt andet toiletpapir, gummistøvler, traktordæk, landbrugsmaskiner og TV-apparater. Sovietunionens sammenbrud satte imidlerid Nokia kniven for struben. En meget stor del af virksomhedens marked forsvandt, og for at overleve var Nokia nødt til at sælge fra og fokusere snævert. Det blev mobiltelefoner, man valgte at satse på - and the rest is history. Engang var det naturligt at skovene var råstoffet for den finske industri. Idag er mobil kommunikation den finske kernekompetence.

##Vivendi er et andet eksempel på en stor virksomhed der på kort tid totalt skfitede portefølje. Selskabet begyndte i 1853 i Frankrig med at levere vand, og udvidede efterhånden at blive en international gigant indenfor energiforsyning, renovation og byggeindustri. I begyndelsen af årtusindet førte en hurtig række af ejerskift og til-og fra-køb imidlertid til at Vivendi idag udelukkende leverer online medier og musik.

Andre brancher kunne snart tænkes at komme i samme situation, hvis spillereglerne i økonomien forandres.
Pladeindustrien er dybt splittet med hensyn til den fremtidige forretningsmodel: Hvis enhver kan kopiere eller downloade musikken gratis - hvordan tjener man så penge på at producere den? Det samme problem står stort set alle medier overfor - lige fra aviser til filmindustrien.
Det store olieselskab BP begyndte i 2000 at sige at BP nu stod for ”Beyond Petroleum” - i erkendelse af at man er nødt til at finde måder at overleve som energi-selskab i en fremtid hvor olien er dyr og begrænset. Med stigende opmærksomhed på klimaforandringer vil alle industrier, der medfører et stort udslip af CO2 blive udfordret. Faktisk tyder meget på, at hele den livsstil vi har opbygget omkring et ikke bæredygtigt forbrug af naturlige ressourcer står overfor en brat forandring.
Der er ingen der bryder sig om at blive tvunget ud over kanten, men det er den situation, man risikerer at komme i, ved ikke at skifte kurs i tide.

Den naturlige løsning: Sex
Naturens strategi for udvikling er sex. Når to organismer parrer sig, bliver afkommet en ny blanding af egenskaber plus nogle tilfældige mutationer i mixet. Evolutionen er nødt til at have noget variation at arbejde med; hvis ikke der kommer nyt til, kan man næsten pr. definition ikke tilpasse sig skiftende forhold.

Nogle selskaber satser meget bevidst på at udvikle ekstremt mange nye produkter, vel vidende at kun de færreste bliver egentlige salgssucceser.
Den spanske tøjkæde Zara lancerer 3-4 gange så mange varenumre om året som de nærmeste konkurrenter, H&M og the Gap. Det holder sortimentet langt mere levende og foranderligt. Hvis noget ikke sælger, så er det hurtigt ude af butikkerne igen.
Et andet eksempel er japanske Sanrio, der står bag ”Hello Kitty” varemærket. Der lanceres løbende en syndflod af alle tænkelige produkter forsynet med Hello kitty, og de fleste er glemt igen i morgen. I Sanrios tilfælde er sex metaforen særligt passende, fordi Sanrio i meget høj grad arbejder sammen med andre virksomheder, der køber retten til at bruge billedet af den nuttede lille killing. Det er i kombinationen med andre, at fornyelsen opstår - og således er verden blevet beriget med Hello Kitty versioner af golftasker, biler, sengetøj, juletræspynt, elektriske guitarer...

Ser vi på de kommende år, så vil kravet om fornyelse og tilpasning vokse, fordi forandringerne accelererer. Jeg ved godt at det kan være trættende hele tiden at høre typer som mig prædike om nødvendigheden af innovation, men uden en vis jævnlig fornyelse, lever man livet farligt fremover.
Dilemmaet er, at variation og eksperimenter umiddelbart er in-effektive. Et veldrevet selskab med et etableret marked vil snarere satse på at strømline, optimere, effektivisere og minimere fejl.

Nødvendigheden af fejl
Men der er forskel på fejl. Der er fejl, som er u-acceptable. En kirurg eller en pilot må ikke eksperimentere ret meget, for hvis det går galt er konsekvenserne yderst alvorlige.
Andre fejl er bare banale og irriterende: Noget går galt, fordi man er ukoncentreret, dårligt forberedt eller simpelthen uheldig.
Men der er også fejl som er nyttige og nødvendige. Fejl, man lærer af, eller satsninger som nok slog fejl, men som måske lige så godt kunne være blevet en succes.
Hvis man vil skabe noget nyt, så må man eksperimentere, og hvis der vitterlig skal være tale om eksperimenter, så må de kunne slå fejl.

Det giver os et noget ambivalent forhold til fejl. På den ene side er der ingen der bryder sig om at begå fejl; man foretrækker selvfølgelig at gøre tingene rigtigt snarere end forkert. På den anden er vi nødt til at være åbne for muligheden, ja, endda bevidst opsøge situationer, hvor der er større risiko for fejl.

Børn gør det helt naturligt, det er sådan de lærer; ved at prøve sig frem, nogengange med den rene dødsforagt. Mennesker søger udfordring og læring, ellers keder vi os. Den amerikanske psykologi Mihaly Csikszentmihalyi udtrykker det gennem begrebet ”flow”.
## illustration: flow-korridoren.
Når mennesker er i flow, glemmer vi tiden og koncentrerer vi os fuldstændigt om en opgave. Flow-tilstanden er når den opgave vi arbejder på er så udfordrende at vi netop har kompetencen til at løse den. Hvis opgaven var lettere ville den være kedelig, hvis den var sværere ville vi blive stressede eller frustrerede. Vi har det bedst og lærer mest, når det vi arbejder på ligger lige i overkanten af vores kompetence, og derfor er det en grundlæggende drivkraft i os at opsøge opgaver, der indebærer eksperimenteren og mulighed for at fejle.
Det er en grundlæggende motivation, der gør livet interessant og stimulerende, at det kan gå galt. Med et billede fra sportens verden, så er der ikke mange, der synes det er interessant at spille en kamp, hvor man ikke kan tabe.

Fast, affordable failures
Det er klart, at hvis man ved at det kan koste fyring eller en kuldsejlet karriere, hvis noget går galt, så vil man være mindre tilbøjelig til at eksperimentere. Hvis der er en kultur, hvor man ikke tør dumme sig eller lufte sine tvivl, så bliver der færre signaler for organisationen at navigere efter.

Kunsten er at bruge fejl bevidst og konstruktivt. Så længe man (endnu) ikke står ved afgrundens rand, behøver man jo netop ikke at satse hele firmaet. Man kan afsætte en vis mængde ressourcer til projekter, der har en mere risikabel og eksperimenterende karakter. Man kan systematisk indhente kommentarer, ideer og kritik. Man kan have ”legepladser” hvor medarbejdere får lejlighed til at prøve deres ideer af for en stund. Man kan - som Google - give medarbejdere ret til at bruge en vis procentdel af deres tid på projekter der ikke har noget med eksisterende forretningsplaner at gøre. Man kan lave samarbejdsprojekter og alliancer, bruge social software til at gå i dialog med kunder. Man kan systematisk analysere sine fejl, så man ikke går glip af læringen og erfaringen.
Der er masser af muligheder for at skabe rum og tryghed til at eksperimentere. Og evolutionen kræver variation; en masse provokationer, der kan udfordre det eksisterende, og en masse forslag til veje, man kunne forsøge at gå for at tilpasse sig verdens forandringer. Det behøver ikke at koste alverden, så længe man får luget ud i tide. Fail quick and cheap. Det gælder om at få lavet fejlene, mens man har råd til det.

Mindset for change
Det er ikke kun et organisatorisk spørgsmål, det handler nok så meget om et bestemt mindset for change. At holde sig fit kræver en vis attitude. Man kan indkredse den med ord som: læring, nysgerrighed, kreativitet, initiativ, risikovillighed, tilid, udfordring, ansvarlighed og tagen ansvar
Kombinationen af de kvaliteter vil være en central kompetence i det 21. Århundrede. De handler om at trives med forandring, og om at tage del i at påvirke udviklingen snarere end at bekæmpe den eller isolere sig fra den.

Kort sagt: Den stigende sammenkobling og kompleksitet betyder at vi skal lære at leve med en større grad af usikkerhed. Vi skal lære at forholde os mere udfarende og eksperimenterende ved at handle, før vi er sikre på udfaldet.
Der er især tre grunde til det:
- I dette kapitel har vi set, at uden fortsat forandring risikerer man at havne i en evolutionær blindgyde, hvor al den energi man bruger, blot bringer en endnu længere ind i mørket.
- I ##forrige kapitel så vi, at det voksende samspil og den stigende indbyrdes afhængighed gør det mere attraktivt at være udadvendt og opsøgende for at skabe win-win situationer.
- Endelig skal vi forstå, at man simpelthen ikke kan forvente at komplekse systemer er forudsigelige. Det handler næste kapitel om.


Referance:
Eric D. Beinhocker: The Origin of Wealth - Evolution, complexity, and the radical remaking of economics. 2006

Charles Darwin: The origin of species. 1859

Daniel Dennett: Darwin's Dangerous Idea: Evolution and the Meanings of Life (1995)

Beskrivelse af sko-episoden: http://www.nytimes.com/2008/12/21/world/middleeast/21shoe.html?hp

Clayton Christensen; The Innovator's Dilemma
When New Technologies Cause Great Firms to Fail. 1997

C.K. Prahala: ”The fortune at the Bottom of the Pyramid”

Hello Kitty varianter. Se selv: www.sanrio.com