Netværk eller hierarki - eller begge

Samlebåndet blev symbolet for industrialiseringen og den centraliserede, hierarkiske organisation. På fabrikkerne gjorde massevis af arbejdere nøjagtigt dét, som var blevet bestemt af de få, der planlagde produktionen.
Det var en en-vejs proces, med viden og beslutningstagningen koncentreret i centrum. Produkter blev designet og produceret af et svindende antal, stadig større koncerner. Mediernes informationer blev broadcastet fra den kulturelle elite ud til masserne.

Det var en forudsætning for at systemet fungerede, at alle fulgte ordrerne ovenfra. Standardisering og skemalægning var afgørende.
Mennesker måtte organiseres og indpasses i systemer, der i mangt og meget var opbygget, så mennesket blev som tandhjul, der passede præcist ind i en maskine.
Fabriksarbejderen skulle specifikt IKKE være kreativ og personlig. Der skulle IKKE improviseres, men reproduceres ved samlebåndet. Følgelig handlede den sorte skole ikke synderligt om kreativitet eller projektarbejde. Skolernes funktion var indprente viden, men folkeskolen var nok så meget en socialisering til at udfylde sin plads i maskineriet. Man lærte at møde til tiden, at lave sin lektier, at holde orden og at gentage hvad lærere havde sagt.
Langt de fleste kunne slippe ansvaret - selv i forhold til sin egen velfærd. Velfærdsstaten byggede på at borgeren havde ret til hjælp, og staten stillede ikke mange krav til gengæld. Det var samfundets skyld, hvis noget gik galt, og derfor var det systemet, der måtte gøre noget for sine klienter.

Det er dén kultur vi kommer fra; et samfund med en klar opdeling i aktive og passive. Det er de selvopfattelser, en stor del af os er opdraget med, og det gennemsyrer stadig måden vi organiserer skoler, arbejdspladser og politik.
Problemet er imidlertid, at modellen er uhensigtsmæssig for den form for produktion, som en meget stor del af vores velfærd afhænger af fremover. Det ensartede, ukvalificerede arbejde kan man i dag sætte robotter til, eller man kan sende det til billiglande i Fjernøsten, hvor samlebåndet stadig lever i bedste velgående.
Så i de rige, industrialiserede lande handler det ikke om at reproducere, men om at lave variationer, tilpasninger, videreudviklinger, nye kombinationer. Vi skal leve af at være kreative.

Det var ikke som om man ikke var kreativ i industrialderen. Der var fremragende folk der udviste masser af initiativ og opfindsomhed. Men det var et fåtal, der havde den funktion. Kreativitet var ikke noget man forventede fra de fleste.
I dag er det omvendt. Der er ikke mange jobs tilbage, hvor det ikke forventes, at man kan tænke selvstændigt og fleksibelt. Det gælder også vores rolle som forbrugere. Som vi har været inde på, er vores brug af informationer i stigende grad et samspil, hvor den traditionelt førhen, passive modtager, nu meget let kan bidrage.
Den hierarkiske struktur til at tage beslutninger er blevet fladere i netværkets tidsalder. Langt mere initiativ i dag kommer fra periferien af systemet.

De mange betydninger af ”kreativitet”
... Men lad os lige stoppe op og se nærmere på begrebet ”kreativitet”. Det er et ord, som egentlig burde erstattes af flere fraser, for når vi taler om ”kreativitet”, er det ofte noget meget forskelligt, vi henviser til.
Min tidligere kollega på LEGO, Anne Flemmert, har lavet en interessant sammenligning af den måde, begrebet ”kreativitet” blev forstået førhen, og hvordan vi tænker på det i dag.
Engang var ”kreativitet” en lidt elitær og ophøjet aktivitet, som kunstneriske typer gav sig af med. Det var noget luksuspræget, man kunne dyrke i sin fritid, og dermed altså noget, man ret let kunne vælge fra.
I dag ser vi ”kreativitet” som en grundlæggende, nødvendig kompetence. Det er blevet et krav, at vi er kreative.

Kreativitet har også forandret sig ved at den er blevet mindre personlig, og langt mere kollektiv. Vi er i højere grad kreative sammen.

Fra stand alone til connected kreativitet
Pablo Picasso, var en kunstner af den gamle skole. Ene mand skabte han værker, der var enestående og bragte hele malerkunsten videre.
H.C. Andersen havde samme modus operandi; den arketypisk sultende forfatter, der sad alene og små frøs i sit loftkammer, medens hans griflede på mesterværket.
J.K. Rowling startede også alene og fattig, men hendes Harry Potter fortællinger blev hurtigt grundlag for en hel industri af kreative folk, der arbejdede videre på alle tænkelige aspekter af troldmandsuniverset: Computerspil, film, websites, merchandise af enhver afskygning...
Eller se på musik-branchen. Man skal ikke have været i gang ret længe som band, før behovet for musikvideo, et website, et online-community, hippe t-shirts, et booking-bureau og sceneshow melder sig. Det bliver hurtigt til et projekt, der involverer mange mennesker. Man kan ikke længere lave det hele selv.

Den ny tids kunstner kunne være en DJ. Med en stak plader, et lager af samples, og et arsenal af effekter mixer han et soundtrack der både er nyt og gammelt. Ud fra en traditionel opfattelse er det begrænset, hvor kreativ en DJ egentlig er. Herregud, han tager en masse stumper, som andre, ”rigtige” musikere møjsommeligt har indspillet, og sætter dem sammen - sku' det være kreativt?

I Danfoss Universe, hvor jeg arbejder, har vi en årlig konkurrence, hvor unge under 16 år kan indsende værker, der blot skal være skabt med en udpræget brug af computere. Konkurrencen hedder ”Freestyle computing”. Jeg har været med til bedømmelsen nogle år, og for dommerne, som er voksne, har det været et gennemgående problem at vurdere, om et værk er ”kreativt” eller ej. Der findes et væld af programmer, der gør det meget enkelt at lave computer-animation, musik eller små spil, som umiddelbart ser meget professionelle ud. Dommerne forsøger at regne ud, i hvor høj resultatet skyldes en bevidst indsats, eller om produktionen reelt ikke er meget forskellig fra det resultat man ville have opnået ved at indsætte nogle tilfældige parametre i softwaren.

Jeg er ikke sikker på at de unge deltagere selv laver den sondring. Det er min fornemmelse, at de indsender deres produktion fordi de synes den er blevet flot, og så er det ikke så vigtigt, om de selv har skabt hver eneste detalje.
Da jeg selv var lille gik jeg til klaver, men det var ikke nogen succes. Lærerinden startede, som de fleste klaverlærere sikkert gjorde, med at give mig skalaer for. For en dreng, der bare gerne vil spille musik, er det en sikker måde at dræbe motivationen og glæden på. Men i grunden er det jo rigtigt; hvis man skal blive god til at spille, så skal skalaerne sidde i fingrene. Min lærerinde ville bare lære mig det ordentligt fra starten.
Det er stort set den stik modsatte filosofi der ligger bag programmet Guitarhero, der p.t. er det store hit til den hjemlige spillemaskine. Med Guitarhero kan enhver få oplevelsen af at være en guddommelig guitarist, blot ved at trykke hurtigt på 5 knapper på en plastik-guitar. Eller man kan være Singstar, og føle sig som popstjerne med en stemme, der er sovset ind i rumklang og vellyd.

Med musikprogrammerne kan man rykke direkte i mål. Man får succes fra starten, og man behøver ikke at forstå virkemidlerne. Dem kan man studere senere, hvis interessen holder. Det er kreativt, ingen tvivl, men det er en helt anden form for kreativitet end Picassos (og den, min klaverlærerinde håbede på at jeg ville udvise). Picasso var kreativ fra scratch. Han startede alene foran det tomme lærred. DJ'en, derimod, bygger videre på det andre har gjort før ham. Han sampler og remixer, så hans værk er reelt et kollektivt værk.

Det er en form for kreativitet der passer som hånd i handske med den digitale teknik. Bits er jo netop ekstremt velegnede til at dele, kombinere og bygge direkte videre på. Derfor sker der en voldsom acceleration af kreativiteten. Nye ideer og nye stumper cirkulerer med lysets hastighed til tusinder eller millioner af brugere, der kan remixe bitsene og selv sende dem videre rundt i systemet.
Når man læser om videnskabens historie, er det slående hvordan mange af de mest grundlæggende opdagelser tidligere lå hen i årevis, før de tilfældigvis blev samlet op af nogen, der kunne udvikle dem videre. Der var gode grunde til at folk arbejdede alene, for forbindelserne var færre og langsommere.

For så vidt er den mest effektive metode til at bringe verden videre, den, der tager andres ideer og råmateriale og bygger videre på det. Men vi regner ikke den form for kreativitet for helt så fin, som den, der skabes helt fra bunden. Et dilemma, der deler vandene, er hvorvidt studerende må have adgang til internettet ved skriftlig eksamen. I reglen er det ikke tilladt, for prøvens formål er at afklare, om den studerende har selvstændig viden og forstår at løse opgaverne selv. Hvis den studerende klarer en opgave ved at finde svaret på nettet, så regnes det for ”snyd”, snarere end som en effektiv måde at finde en løsning på.
Jeg tror, vi vil ændre den holdning efterhånden. Dels fordi værdien af at bygge på hinandens ideer vil blive større og tydeligere i takt med at vi bliver endnu tættere forbundet. Dels fordi vi vil forstå at selv den ensomme kunstner ikke levede i et absolut kulturelt vakuum. Picasso revolutionerede malerkunsten og skabte billeder af en slags som aldrig var set før - men et af hans virkemidler var meget bevidst at blande forskellige traditioner på nye måder.

Det er lidt den gamle historie om at der dybest kun findes 7 forskellige vitser, alt andet er variationer eller kombinationer. Eller, som den amerikanske professor i copyright lovgivning Lawrence Lessig, siger: ”There is no art that doesn't reuse”. Al kunst genbruger - mere eller mindre.

Pointen her er, at når vi taler om kreativitet som et krav og en grundlæggende kompetence fremover, så er det ikke nødvendigvis den gamle selvstændige form for kreativitet, der efterlyses. Vi skal være kreative, men for det meste vil det være den type kreativitet, der består i at skabe nye kombinationer og variationer af det, andre i forvejen har skabt.

Gradbøjning af deltagelse
Ikke alene skal vi være kreative, men som vi har været inde på tidligere, så skal vi også lære rollen som ”deltager”, snarere end som enten ”sender” eller ”modtager”. Der er naturligvis en tæt sammenhæng mellem at være deltager og at være nyskabende og kreativ. Ligesom ordet ”kreativitet” har fået nye og forskelligartede betydninger, så kræver ordet ”deltagelse” imidlertid også en præcisering. Det er et begreb, der kan gradbøjes.
Vi har været inde på forskellige former for deltagelse i #kapitlet om participation. I den minimale form består deltagelse af at bidrage blot ved at lade sine handlinger registrere. I den modsatte ende af skalaen, kan man deltage ved at bidrage med visioner og ledelse.

Ser man det fra en forbrugers synspunkt, kan skalaen forløbe noget i denne retning:
Med lidt god vilje kan man sige, at man er deltager, hvis man tillader Brugsen at samle informationer om sine indkøb ved hjælp af medlemskortet, eller ved at lade Amazon komme med anbefalinger baseret på de bøger man har købt. Oplysningerne om ens valg indgår jo i producentens overvejelser videre frem. Man kan også hævde at jo flere forskellige muligheder forbrugeren har at vælge mellem, des mere bliver de deltagere i kraft af at de, blandt talløse andre lignende tilbud, vælger netop det morgenmadsprodukt eller den shampoo, som de personligt ønsker.

Lidt mere aktivt bliver det, hvis man giver sin vurdering af produktet - mange selskaber forsøger at få kunderne til at sige deres mening, enten ved blot at give et antal stjerner eller ved at skrive nogle bemærkninger. Det er selvfølgelig en smule besvær, men kan dels give lidt indflydelse på hvordan produktet videre udvikles, og det kan bruges af andre kunder til at vurdere hvilken vare de vil købe.
Mange selskaber tilbyder kunderne at de kan konfigurere den løsning de ønsker ud fra en række moduler. På Nike ID kan man konfigurere sin sko med den sål, bredde og de farver man ønsker, og på fuldstændigt samme måde kan forbrugere deltage i at færdiggøre deres kommende bil, køkken, parcelhus eller briller.

Næste skridt i deltagelse markerer overgangen fra blot at vælge mellem det, som producenten tilbyder, til at bidrage med noget, man selv har skabt. Man kan sige, at der er en egentlig dialog mellem forbruger og producent. I den beskedne ende finder man tjenester som M&Ms chokolader, der tilbyder at kunder kan uploade et foto og et par ord, som de kan få trykt på deres personlige M&Ms pastiller. Et andet eksempel er banker, der lader deres kunder designe deres personlige kreditkort. Ser man på Ebay, så er det en tjeneste, hvor kunderne selv leverer en stor del af værdien, for det er jo deres varer der sælges.

Endnu tættere bliver samspillet, når kunderne arbejder direkte sammen med producenten om at udvikle produktet - det, der kaldes co-creation. LEGOs inddragelse af brugere til at udvikle anden generation af Mindstorms var et eksempel. MMOGere - Massively Multiplayer Online Games - de store 3D online universer og spil, som Second Life eller World of Warcraft, er også eksempler på at en væsentlig del af tjenesten bogstaveligt talt er bygget af brugerne. Det er ubegribelige mængder af tid, som er blevet brugt til at skabe byer, kostumer, monstre, borge osv.

Websitet ponoko.com giver et fingerpeg om en helt ny form for samspil mellem designere, fabrikanter og forbrugere. Ponokos rolle er at levere to elementer: De har en fabrik med laserskærere, som med meget høj præcision kan udskære træ, stål, akryl og andre materialer. Og så driver de websitet, der gør det muligt for enhver at sende et design, få det skåret ud hos Ponoko og tilsendt. Det, man har designet kan man vælge at udstille i Ponokos katalog, og man kan bestemme, hvilken pris andre skal betale for at benytte designet. Som forbruger kan man kigge gennem katalogets righoldige udvalg af smykker, møbler, lamper og skulpturer. Finder man ikke lige det, man ønsker, har man muligheden for at gå ind og justere på et eksisterende design, så det bliver helt rigtigt for en.
LEGOs Factory website kan lidt af det samme - og det er vel at mærke lavet, så børn kan finde ud af at betjene det: Man bygger en figur med virtuelle klodser, og så kan man bestille og få leveret netop de klodser. Man kan endda designe den æske de leveres i, så ens konstruktion er vist på forsiden. Man kan udstille sin konstruktion i LEGO Factory galleriet, så andre også kan købe det sæt, og hvis ens model er virkelig cool, kan man være heldig at den bliver udvalgt til at blive produceret som et rigtigt LEGO sæt i ”Factory Exclusive” serien.

Den ultimative deltagelse er dér, hvor forbrugerne selv udvikler et produkt, og først derefter får engageret producenterne. Eric Von Hippel har beskrevet, hvordan mountain bikes og kite-surfere begge blev udviklet af lidenskabelige amatører, og først senere sat i kommerciel produktion . Det er dét, som kaldes brugerdreven innovation.
## flere eksempler; UCD, User driven innovation. Next innovationlab. Spire

Digital traces
Choice
Rating
Configuration, Remix
Contribution
Co-creation
User Driven Innovation


Ligesom kreativitet bliver et krav til alle, så er konklusionen her, at vi alle i højere grad bliver deltagere, men at man kan deltage med meget forskellig grad af engagement og indflydelse. Med tiden vil tendensen være at vi rykker i retning af højere grader af medindflydelse.
Det er både i forbrugernes og producenternes interesse. Det firma, der formår at inddrage brugerne, kan bedre og mere præcist opfylde deres behov, og teknologien gør det i stigende grad muligt at producere til den enkelte, uden at miste stordriftsfordelene.

Assume Responsibility
Det er egentligt meget enkelt: At være medspiller og medskaber betyder, at man må se sig selv som med-ansvarlig.
På vej ud af industrialismen skal vi vænne os til at tage ansvar. Vi skal indse, at har fået langt større muligheder for at påvirke vores forhold, men at det kræver at vi selv gør noget. Systemet er blevet interaktivt og dermed er det blevet deltagernes ansvar, hvad vi får ud af samspillet.

På listen over kompetencer, som vi må styrke for at trives i det 21. århundrede, er evnen til at påtage sig ansvar en af de vigtigste.
Efter min mening vil det først og fremmest være dén evne, der afgør om man er på A eller B-holdet i samfundet fremover. A-holdet vil bestå af dem, der er pro-aktive, undersøgende og som tager initiativ til at engagere sig i en langt højere grad af samspil - hvad enten det er på arbejdet, som forbrugere eller producenter, på nettet eller i politik. A-holdet er dem, der ikke tager tingene for givet, men i stedet griber ind for at forbedre det, de ikke er tilfredse med.
B-holdet vil være dem, der passivt tager hvad de bliver tilbudt, og ikke engagerer sig i at skabe nyt sammen med andre. De gør som andre siger, og påtager sig ikke aktivt muligheden for selv at præge deres liv - men reelt præger de naturligvis udfaldet ved at vælge at være passive.

For de fleste af os vil ansvaret være en udfordring, som vi til tider helst var foruden. Den amerikanske sociolog Barry Schwartz giver i sin bog ”The tyranni of choice” en lang række eksempler på at mennesker ikke bliver lykkeligere af at have flere valgmuligheder. Man bliver ikke gladere af at kunne vælge mellem hundrede forskellige slags syltetøj i supermarkedet, for man kommer nemt til at pine sig selv med overvejelsen om det nu også var den rigtige slags man valgte. Der var så mange andre fristende muligheder at ærgre sig over at man ikke tog i stedet - og den eneste, man kan skyde skylde på, er én selv. Så var det nemmere, hvis der kun havde været jordbær, solbær eller appelsin.

Det er det samme dilemma, den tyske sociolog Ulrich Bech var inde på i sin bog ”Risikosamfundet”. Førhen var trusler af en type, som vi ikke kunne gøre ret meget ved; naturkatastrofer, dårligt vejr, epidemier og den slags. I det moderne samfund er det, der truer os, oftere noget menneskeskabt. Det har sine fordele at kunne køre bil, bygge atomkraftværker eller at gensplejse organismer - men der er også risici ved det, og det er os selv, der må afveje dem.
Det er ikke fordi livet objektivt set er farligere end førhen, tværtimod. Men fordi vi selv påvirker resultatet, har vi fået bekymringen om hvorvidt det er det rigtige vi gør. Vi er nødt til at tage beslutninger, hvis konsekvenser vi ikke kan forudsige med sikkerhed. Det kan være stressende, urovækkende og belastende for os, men vi er nødt til at lære at leve med den grundlæggende usikkerhed. Sådan er vilkårene i et komplekst system.
Vi skal alt i alt være mere udfarende og pågående i forhold til vores omstændigheder. Vi har en større rolle at spille.

Større mangfoldighed - større ensartethed?
Hvad sker der, når mange flere får indflydelse på udviklingen? Bliver det en mangfoldighed af ideer der befrugter hinanden på kryds og tværs; vil vi samle de manges viden og erfaring til nye og bedre løsninger - eller går det lige omvendt: at vi alle tager de samme små og egoistiske beslutninger, som tilsammen trækker os ned i en sump af stilstand og middelmådighed?

Vi har netop været igennem en længere lovprisning af mulighederne i the wisdom of the crowds og hvordan der kan opstå forbløffende intelligente og robuste løsninger som resultatet af tusindvis af bittesmå, løst organiserede bidrag.
Desværre kan selvorganisering også føre den modsatte vej - med samme styrke. Og derfor er det interessant at tage et nærmere kig på hvordan den hierarkiske, top-down beslutningsmodel er forskellig fra netværkets bottom-up organisationsform, og på hvilke styrker og svagheder de to modeller har hver især. Undervejs vil vi komme forbi både markedets og plan-økonomiens relative styrker, og hvad fremtidens leder rolle kan tænkes at være.

Sorte huller
Med jævne mellemrum rammes medierne af noget der kan minde om en virus. Monica Lewinskys affære med Bill Clinton fyldte ALT i sin tid. Det samme gjorde Madeleine sagen, om et britisk par hvis datter forsvandt i Portugal. I Danmark mærkede vi det da Stein Bagger forsvandt i Dubai og derpå meldte sig selv i Los Angeles med svindel for over en milliard på samvittigheden. Man siger at medierne går i selvsving med den slags historier. Alle tænkelige vinkler skal dækkes, inklusive historien om hvor stor historien er, hvor mange ressourcer pressen investerer i at dække den, og hvor trætte vi efterhånden allesammen er af ikke at høre om andet.
Det er som et sort hul, ingen kan undslippe. Man er nødt til at følge med. Og bare man taler om, at man er træt af historien, så bidrager man selv til at den vokser.

Der sidder ikke nogen enkelt instans som kan bestemme, at nu skal den historie fylde det hele. Det er et feedback loop, en selvforstærkende proces hvor en masse forskellige parter hidser hinanden op. Den ene historie afføder den næste, avissalget og seertallet stiger, og det opmuntrer til mere af samme slags.

I reglen er den slags diller ret harmløse, omend irriterende. Vi må finde os i fænomener som Paris Hilton, berømtheder der er kendt for at være kendte. I andre tilfælde er er det yderst alvorligt at historier går i selvsving. Den finans krise der eskalerede sidst i 2008 var også et feedback loop; en negativ spiral af utryghed, mangel på tillid, mangel på kredit, mangel på investeringer, vigende markeder og fornyet utryghed.

Interessant nok så udsprang krisen direkte af et andet feedback loop - i modsat retning. Husprisernes stigning førte til en generel forventning om at huspriserne ville stige yderligere. Så folk tog langt større lån end de normalt ville vove, fordi de regnede med at gevinsten fra de stigende priser kunne sikre dem.
Samme mekanisme gjorde sig gældende på aktiemarkedet, hvor man nærmest skulle investere aktivt uforsigtigt for ikke at få gevinst i en tid, hvor Dow Jones aktieindexet gik fra 3700 til 14.100 på femten år - godt en firedobling. Selvfølgelig spekulerede man, og selvfølgelig jonglerede man med enorme summer for lånte penge med minimale garantier - for gevinsten var jo, så godt som, sikker.

I øvrigt er den type selvsving ikke noget nyt fænomen. I midten af 1630'erne hærgede tulipan-manien i Holland, hvor løg fra de sjældneste og smukkeste tulipaner blev solgt for højere og højere summer i et af de første eksempler på spekulation, der også fik lokket almindelige mennesker til at investere deres opsparing i håbet om at få del i de stigende priser. Da boblen brast i 1637 blev et løg fra den mest udsøgte tulipan solgt for hvad der svarede til værdien af et palæ langs Amsterdams kanaler.

Mekanismen bag alle historierne er ganske simpel: Mere af samme slags; et klassisk, positivt feedback loop.

Jeg var tidligere inde på at én af de muligheder man har for at blive hørt som forbruger er ved at bidrage med sin ranking af et produkt: På en skala fra 1 til 5, hvor mange stjerner vil du give til den film, den CD, den rejse, det hotel, det kursusophold... du lige har købt?
Når jeg selv shopper efter en vare på internettet, så er popularitet blandt andre forbrugere, én af de ting jeg holder med, før jeg vælger.
Det er endnu en vældig praktisk feature ved nettet at man på den måde får et indblik i hvad alle de andre foretrækker.
Men det er klart at ranking starter et feedback loop. Hvis jeg surfer rundt på youTube, er det oplagt lige at tage et kig på hvilke klip der er de mest sete. De fleste medier har den samme funktion: hvilke artikler er mest læse, hvilke sange er de mest downloadede, hvad købte de andre, som købte den samme vare, som jeg lige har bestilt? Hvis først noget er kommet ind på hitlisten, så er der store chancer for at det vil blive endnu mere populært.
Alle gør det samme som dem de ser omkring sig, enten fordi man regner med at de andre nok ved, hvad der er bedst - eller fordi man gerne vil være en del af en social sammenhæng.
De mange forbundne bidragydere, og bottom-up beslutningsformen kan altså paradoksalt nok hurtigt føre til en større ensartethed.

Der er ingen redaktør på YouTube, i stedet bliver de mest synlige klip udvalgt som summen af brugernes valg. Det er os som bestemmer. Det er en markedsplads, hvor det, som forbrugerne foretrækker, er det som erobrer andele.
Dilemmaet er at der er en tendens til at brugerne foretrækker det, der er nemt at forstå; det lækre, sexede, chokerende, morsomme - kort sagt; pop. Risikoen er, at vi med hver vores valg af det letteste tilsammen fylder hele fladen med pop, medens emner, der kan være særdeles påtrængende, men som ikke har pop-faktoren, forsvinder ud af syne.

Smart mobs - stupid mobs
Howard Rheingold, en af de mere interessante tænkere indenfor konsekvenserne af kommunikationsteknologi, skrev bogen ”Smart mobs”, hvori han beskrev hvordan mobiltelefoner, digital kameraer og anden mobil og billig digital teknologi har ændret måderne man kan organisere sig socialt og politisk. Siden da har der jævnligt været tankevækkende eksempler på at almindelige mennesker ved at udnytte kommunikationsteknologien på nye måder, har formået at ændre magtforholdet mellem befolkningen og politikerne. I Tibet, Myanmar og andre urolige egne på kloden bliver myndighedernes overgreb filmet og omgående uploadet til nettet. Twitter bruges af demonstranter til at lege kat og mus med politiet. SMS kæde-meddelelser bruges til at organisere store demonstrationer - eller de såkaldte flash mobs, hvor en masse mennesker mødes og ganske uanmeldt allesammen foretager sig noget usædvanligt - sommetider for at gøre opmærksom på en sag, andre gange blot som en form for absurd happening. Websites og blogs kan etableres af enhver som en platform for politiske budskaber, kampagner mod moralsk anløbne selskaber, eller til at organisere protester og boykots.
En af styrkerne ved den type smart mobs er at man meget hurtigt kan informere og mobilisere et enormt antal mennesker om en sag. En utilfredshed, der ligger latent i befolkningen kan blive forløst, nedefra. En dag er det nok! - og der skal ikke meget mere end en SMS til for at folk finder sammen.
#check Rheingold blog, interview?

Det er yderst positivt, at det ikke længere kun er magthaverne og de ressourcestærke, der har mulighed for at organisere sig.
Smart mobs har imidlertid også deres begrænsninger.
Ligesom der er smukke eksempler på at mange mennesker har formået at finde sammen om noget konstruktivt, så er der rigeligt med eksempler på hvad man kunne kalde mindless mobs, hvor en masse mennesker hidser hinanden op til had og ødelæggelse omkring et simpelt og fængende budskab.
Det værste eksempel i nyere tid må være den blodrus som den ene halvdel af Rwandas befolkning blev grebet af i foråret 1994, og som førte til at millioner af tutsier blev myrdet af hutuer.
Vi skal være klar over at politisk og social uro fremover kan flamme op langt hurtigere og blive langt mere omfattende fordi enhver kan deltage i organiseringen ved hjælp af sin mobiltelefon.

I forhold til en traditionel demokratisk politisk proces er smart mobs sværere at etablere en dialog med. Staten, politikerne eller et upopulært firma, der udsættes for massernes vrede, ved ofte ikke, hvem de kan forhandle med.
Estland var udsat for et ekstremt tilfælde i maj 2007. Gennem to uger blev internettet i det lille, men tæt opkoblede land udsat for et massivt angreb; et såkaldt denial of service attack. Omkring en million computere fra forskellige land begyndte koordineret at trække på Estlandske websider, med det resultat at trafikken på nettet blev lammet. Igennem to uger var banker, aviser, offentlige sites osv. stort set nede. De mange fjendtlige computere var tilfældige maskiner, som var invaderet af hackere og programmeret til at angribe Estland i fællesskab. Man kalder sådan et net af kaprede maskiner for et bot net. Det er aldrig blevet endeligt afklaret hvem der stod bag. Angrebet fulgte umiddelbart efter en konflikt mellem Estlands regering og det store russiske mindretal i landet, og meget tyder på angrebene var iværksat af russiske hackere. Men om den russiske stat var involveret eller om det var hackere, der handlede på egen hånd, vides ikke.

Angrebet i 2007 var den hidtil eneste gang et helt lands internet er blevet lagt ned, men der rapporteres jævnligt om lignende, ligeså mystiske angreb. Både de amerikanske, britiske og franske myndigheder har eksempelvis klaget over denial of service angreb fra Kina, og Rusland beskyldes ofte for at være udgangspunkt for angreb mod sine nabolande - men det fortaber sig, hvem der præcis har organiseret angrebene, og nogle gange er det endda uklart om der overhovedet har fundet et angreb sted, eller om det blot er nettet der var ude i teknisk turbulens.

Lige så hurtigt smart mobs kan opstå, lige så hurtigt kan de opløses og forsvinde igen. Normalt i politik er der repræsentanter som kan forhandle på en bevægelses vegne, men en smart mob aktion har ikke nødvendigvis en leder eller et præcist formuleret budskab. Det er summen af en masse spredte, løst koordinerede handlinger.

Det virker som om der er en slags arbejdsdeling for organisationsformer. Netværkernes bottom-up beslutningstagning er fantastisk effektiv til at organisere at mange mennesker tydeligt får sagt ”Ja”, ”Nej” eller ”Stop”. Det er mere tvivlsomt, om de kan bruges til at formulere en fælles vision eller til at udarbejde løsninger på komplekse problemer. Eller sagt lidt firkantet; måske er netværker en effektiv måde at få valgt fra en menu af muligheder - men der er - indtil videre, ihvertfald - ikke så mange eksempler på at menuen bliver skrevet bottom-up.
Det er den samme svaghed som markedspladsen har. Det ligger ikke i beslutningsmekanismen, at der bliver udtænkt nye overordnede visioner, i stedet er der en tilbøjelighed til at favorisere simple, løsninger, der giver gevinst på kort sigt, og som ikke kræver at den enkelte skal ofre sig.
Man kan også sammenligne det med mekanismen i evolutionen, hvor nye løsninger udvikles langsomt og gennem utallige forsøg, fordi hver eneste forandring skal kunne klare sig nu og her for at blive udvalgt til at overleve. Evolutionen er en bottom-up mekanisme, der skaber særdeles robuste løsninger, men det tager lang tid og resultatet er uforudsigeligt, sammenlignet med en mere målrettet form for udvikling, der er drevet af viljen til at realisere en bestemt vision.

Hvornår er hierarki en fordel
Alternativet til de decentraliserede beslutningsformer er naturligvis det gode gamle hierarki, hvor nogle få i toppen sætter kursen og beordrer alle andre til at rette ind - uanset at det måske er imod den enkeltes umiddelbare interesse.
Fordelen ved hierarkiet er at der er mulighed for bevidst at præge den vej udviklingen går. Det kan være ud fra en ideologisk hensigt og/eller for at nå langsigtede, helhedsorienterede mål, der kræver en investering, som deltagerne ikke ville være villige til at gøre hver for sig.

Hierarkier er effektive, hvis man ved hvad man vil. Skal man producere 15 millioner styk Ford T biler effektivt, så er hierarkiet uovertruffent. En forudsigelig og overskuelig opgave, hvor løsningen skal organiseres og optimeres med henblik på økonomi og stabilitet. Hierarkier passer til industrialderens opgaver; fabrikker, togdrift, regnskabsafdelinger, raffinaderier...

I en politisk sammenhæng viser den statslige planlægning eksempelvis sin styrke i public service ydelser: Uddannelse, postvæsen, biblioteker, vejnettet og lignende store projekter der gøres tilgængelige for alle borgere, fordi det er en fordel for samfundet at alle er med. Det gør samfundet bedre fungerende, at der er et generelt højt uddannelsesniveau, at alle kan nås med telefonen, eller er orienterede om politik og kultur. Danmarks Radio er forpligtede til at sende programmer, som ikke ville blive produceret, hvis det alene var markedet der bestemte. Public service er udtryk for en politisk holdning om at det anderledes, det svære, det kedelige og det ikke-poppede bevares i medierne, og derfor sikrer vi det gennem central styring af indholdet.

Men også det hierarkiske system har sine begrænsninger. Som nævnt bliver vores liv, økonomien og politik mere komplekst. Tingene består af flere og flere sammenhængende faktorer, og de forandrer sig hastigt.
Hvis dem i toppen ikke kan overskue udviklingen, og når både problemstillingen og de ressourcer man har til at løse den med forandrer sig løbende, så bliver det urealistisk at tro, at dem i toppen af hierarkiet kan tage velinformerede og passende beslutninger. Hierarkiet kan blive tungt og verdensfjernt i forhold til en pulserende, skiftende virkelighed.
Endelig er der altid risikoen for at dem i toppen af hierarkiet ikke tager beslutninger med henblik på hele systemets langtsigtede bedste, men at de i stedet udnytter magten til at fremme deres egne interesser.

Vi begynder at nærme os spørgsmålet om hvilken form for ledelse, der passer til tidens realiteter. Vi konstaterede før at behovet for ledere ikke er væk - trods netværkernes decentralisering af viden, initiativ og beslutninger. Der er stadig et stort behov for en person med en stærk vision og autoriteten til at gøre den troværdig. Apple computers stifter Steve Jobs er et oplagt eksempel på hvordan en enkelt person kan være et afgørende samlingspunkt for stort selskab - og dets kunder. Jeg var på reportage besøg i Apples hovedkvarter i Cupertino, Californien i 1996, på en dag, hvor selskabet fyrede flere tusinde medarbejdere. På det tidspunkt virkede Apple som et skib der drev for vinden - eller måske snarere som en synkende skude. Under den daværende CEO, Gil Amelio, havde firmaet mistet det særlige touch, som engang havde gjort Apples brugere til nærmest religiøse tilhængere. Nu følte man (inklusive undertegnede) sig en anelse til grin ved at insistere på at bruge computere der var dyrere, som ikke passede med det software som de fleste brugte - og som efterhånden ikke bød på nogle synderlige fordele frem for den almindelige PC.
Men Apple rettede sig pludseligt. Indenfor et år var Amelio sat fra posten, men inden da havde han opkøbt Steve Jobs selskab NeXT, og bragt Jobs tilbage som rådgiver for Apple. Da Amelio blev fyret, trådte Jobs til som midlertidig - interim - CEO eller iCEO, som Jobs kaldte sig. Og pludselig var magien tilbage. Apple tog førersædet som det computerselskab alle andre måtte forsøge at følge efter, når Apple lancerede den ene ”insanely great” opfindelse efter den anden: iMac, iPod, iPhone, iTunes, Apple stores... allesammen under Steve Jobs vagtsomme blik for de mindste detaljer.
Der er andre eksempler på enkeltpersoner, der formår at skabe en hel bevægelse. Nelson Mandela, Al Gore, Muhammed Yunus, og, forhåbentlig, Barack Obama har kunnet inspirere og skabe opbakning om en vision, og dermed er de blevet en personificering af en norm for det, der er det rette at gøre. ”Normen” kommer vi tilbage til om lidt.

Selv Linux og Wikipedia, der eksemplificerer en ny form for samarbejde og som fremstår som fuldstændigt flade organisationer, har faktisk begge en stærk, central ledelse.
Open software programmet Linux har tusindvis af bidragydere, men det er en lille håndfuld folk omkring stifteren af projektet, finnen Linus Thorvalds, der bestemmer hvilke forbedringer og justeringer, som kommer med i de nye versioner af Linux.
I april 2008 bidrog ca. 175.000 personer med artikler eller rettelser til Wikipedia. Der blev foretaget 221.000 rettelser dagligt. Men ud af de mange, er der en kerne på ca. 600 personer, som er særligt aktive og som derfor nyder en meget høj status, når det kommer til at afgøre om en bestemt artikel eller passus skal accepteres eller slettes. Den mest aktive wikipedian har siden 2002 lavet knap 300.000 edits, men selv nede omkring 4000 på listen har bidragyderne foretaget over 8000 edits. Det siger sig selv, at med den form for indsats, så kender man systemet ud og ind, og når man foretager en rettelse eller gør indsigelser, så vejer det tungt, hvis det kommer til diskussioner.
I midten sidder stifteren Jimmy Wales, der omtaler sig selv som ”monark” eller en ”benevolent dictator”; altså en velmenende diktator. Når der er konflikter, som ikke kan løses på andre måder, så er det i sidste ende Jimmy Wales, der træffer afgørelsen. Som Charlie Leadbeater siger, så blander Wikipedia alle styringsformerne: Anarki, demokrati, meritokrati og monarki.

Participants recruit themselves
De mest aktive medskabere af Wikipedia ville være enhver virksomheds mønster-medarbejdere - men de arbejder gratis, af egen drift. De finder selv de problemer de føler de kan bidrag til at løse, og de arbejder på sagen, når de har lyst.
Hvis ”lederen”, Jimmy Wales, ville have en af dem til at udføre en bestemt opgave, så ville det være meget uklogt af ham at forsøge at beordre det. Men hvis han beder pænt, og hvis han kan forklare hvorfor det er vigtigt for projektet, så vil han sandsynligvis få den hjælp projektet skal bruge.
Med omkring 9 millioner artikler på et utal af sprog ville det være meget vanskeligt for ledelsen af Wikipedia at holde styr på hvilke artikler, der havde behov for opdateringer eller om der var emner, som ikke var tilstrækkeligt dækket. Men bidragyderne rekruterer sig selv; ser de en mangel, udbedrer de den - sandsynligvis fordi det er et emne, som vedkommende har tilstrækkelig viden og engagement i, til at kunne tilføje noget.

Wikipedia er et ekstremt eksempel på storstilet selvorganisering. De fleste organisationer har betydeligt strammere strukturer. Hvis produktionen på Danfoss skete på den måde, at medarbejderne arbejdede på det, de selv havde lyst til og når de havde lyst til det, ville firmaet næppe overleve ret længe. Når det gælder forudsigelige og ensartede leverancer og effektivitet og optimering af alle led i kæden, er det ikke selvorganisering, man skal satse på.

Så, er der overhovedet forskel på det gamle hierarki og det nye? Ja, i mange henseender er ledelse og samarbejde væsentligt forandret, men det er IKKE simpelthen et spørgsmål, om at hierarkierne forsvinder og erstattes af selvorganiserende netværk.

Det er en anden form for resultater de fleste organisationer skal skabe fremover. Det der produceres bliver mere sammensat, mere forskelligartet, og det skal løbende videreudvikles og tilpasses nye krav og muligheder i omgivelserne.
Samtidig ændres forholdet mellem centrum og periferien af en organisation. Netværket kan og forventes i stigende grad at vise initiativ og kreativitet. Desuden er det i langt højere grad deltagerne ude i periferien, som selv vælger om de vil bidrage til et projekt - ikke mindst, fordi dem, der bidrager, i stigende grad ikke kun er direkte ansatte, men samarbejdspartnere og brugere.
At udstikke en lodret ordre bliver sværere - dels fordi en voksende del af dem, som skal bidrage, selv bestemmer om de vil gøre det, dels fordi ledelsen ikke længere kan nå at overskue, hvad der skal gøres.

En tredje svaghed ved command and control modellen er at nyskabende tænkning og helhjertet engagement kræver en form for motivation udover frygten for straf eller drømmen om flere penge. Ordrer kan få medarbejdere til at levere fejlfrit og til tiden. ###Men som management guruen Gary Hamel skriver, så kan man råbe af folk, så de skovler hurtigere, men man kan ikke kommandere folk til at levere noget helt nyt som sprænger rammerne.

Hvis det virkelig skal være godt, så udspringer det af deltagernes personlige engagement i sagen. De kaster hvad de har i projektet, fordi de tror på det, det er noget der giver mening, og det er noget der giver dem anerkendelse. Der er mere på spil end penge.
Vi kender det vel allesammen; at der er projekter i vores fritid som vi går meget højt op i, og hvor vi har meget store krav, både til vores egen indsats og til dem, vi arbejder sammen med. For hvis ikke det er noget vi får penge for, så skal det ihvertfald være noget som vi er seriøst engagerede i.

Der er andre former for motivation end penge med i spillet
Uden atter at ophøje kreativitet til noget mystisk og kunstnerisk, så er den form nyskabende opfindsomhed og problemløsning, som man skal konkurrere på, afhængigt af et personligt engagement udover det rutinemæssige. For nogen vil penge være en tilstrækkelig drivkraft, men for mange af os er det ikke kun penge der får os til at gå op i arbejdet.

Et godt eksempel på det er netop open source communities og de utallige websites, blogs, 3D universer og tekniske fora, hvor mennesker, der ikke kender hinanden og oftest aldrig vil mødes igen, alligevel hjælper og deler ud af deres viden til alles bedste. Her ser man ikke-økonomisk motivation i koncentreret form.
Det er den samme drivkraft man finder bag de bøger, plader, film og andre værker, som man finder, jo længere man bevæger sig ud af the long tail, som vi omtalte i kapitel ##.

Det er projekter, hvor motivationen kan være faglig interesse, status, anerkendelse, eller om at fornemmelsen af at gøre en forskel og bidrage til en større sag der giver mening for én. Vi er rykket op af Maslows behovspyramide, det handler ikke længere om overlevelse, men også om at realisere sig selv.
I et ledelsesperspektiv er pointen at indse, at den type opgaver der skal løses, i stigende grad ikke fremmes alene gennem ordrer eller penge.

Medarbejdere har et valg. Arbejdstagere har fået større frihed til at engagere sig dér hvor de har lyst. Vi pendler langt for det rette job, og enhver HR-afdeling kan fortælle, hvordan et selskabs sociale omdømme er en væsentlig faktor, når medarbejderne vælger arbejdsplads.
De økonomiske konjunkturer kan naturligvis ændre magtforholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager, men med mindre der sker en meget kraftig indvandring i de kommende år, er der generelt udsigt til mangel på arbejdskraft i takt med at befolkningen ældes og der bliver færre yngre til at holde samfundet igang. Det er en udvikling, som så småt er begyndt at kunne mærkes, og mangel på arbejdskraft vil skærpe behovet for at kunne motivere medarbejderne.

Leadership in two flavours
Man taler ofte om to forskellige typer ledelse: Management og Leadership. Management er overvejende den klassiske chef, der leder og fordeler arbejdet. Manageren giver præcise instrukser og holder øje med at alle får deres opgaver udført til tiden.
Leadership handler i højere grad om at udstikke en retning og om at skabe forudsætningerne for at medarbejderne kan forfølge det mål så effektivt som muligt.
Det skifte i organisationsformer, som vi har gennemgået her i kapitlet, peger i retning af at Leadership-rollen får større betydning fremover.
Dels er der mindre behov for detailstyring, for medarbejderne er bedre rustet og mere indstillet på selv at tage ansvar. Dels gør de mere komplekse og omskiftelige forhold, at der er større behov for at gøre det klart for alle, hvad der er det overordnede mål, og hvad der er den generelle norm for hvordan man gør tingene i den her organisation.
Eller, sagt med nogle lidt fortærskede udtryk: Lederens rolle bliver at skabe mening og fortælle historier.

Karl Marx talte om at industriens hierarkier og arbejdsdeling gjorde arbejderne fremmedgjorte overfor arbejdet. I mine unge dage arbejdede jeg en lang sommer på en gammeldags fabrik; jeg klippede metalplader, stod ved stansemaskinen eller bukkede rør. Vi fik en ordreseddel og en bunke stålplader, og så kørte vi dem igennem, og gik videre til den næste ordre. Jeg havde ingen anelse om, hvad det, jeg lavede skulle bruges til (fotokopieringsmaskiner, fandt jeg ud af). Der var ikke rigtig noget man kunne gøre godt eller skidt - udover at få det færdigt indenfor en rimelig tid. Af og til skete det at nogen havde skrevet forkert på ordresedlen. I stedet for at skære en stak 2,5 mm tykke plader ud, skulle vi have måske have brugt 3 mm plader, og så skar vi løs en halv dag, blot for at opdage at det hele skulle kasseres. Jeg kunne selvfølgelig være ligeglad, det var ikke mit problem, og jeg havde for øvrigt ingen anelse om hvis problem det eventuelt var.

I langt de fleste jobs i dag er det et ganske andet engagement der er behov for, og det kræver en ganske anden form for ledelse. Hvis medarbejderne skal kunne handle kompetent, konstruktivt og kreativt, så er de nødt til at forstå hvad det er organisationen vil opnå, og hvad der regnes for den rigtige måde at opnå det på. Vision og norm snarere end detaljerede forskrifter.

Complex contexts demand clear visions
Visionen, målet, meningen, historien, konteksten... Der er brug for et fælles formål, for at skabe fodslag i et netværk af deltagere der har forskellige roller og forskellig viden, der måske kommer fra forskellige selskaber og hvoraf en del måske slet ikke er ansatte, men brugere eller stakeholders. Hvis det er klart, hvad det er, man i fællesskab skal opnå, så kan deltagerne bedre selv regne ud hvordan de bedst kan bidrage til det.

Lederens opgave er at sætte rammen for indsatsen, og det er ikke helt galt at tale om story-telling. En god historie har en helt, der skal opnå noget. Helten må kæmpe mod fjender og modstand, men ved venners hjælp og en hård indsats når helten sit mål.
Lederen skal kunne fortælle hvad der er målet, hvem der er venner og fjender, og historien skal fortælles, så enhver kan se at de har en rolle i den.
Hvis det er en god historie, så er deltagerne mere motiverede. Der er forskel på at slæbe mursten, og at være med til at bygge en katedral.
Og omvendt; hvis der ikke er en historie til at holde sammen på projektet, så bliver det svært for deltagerne at vurdere hvad der er frem og tilbage, godt eller skidt.
Vi vender tilbage til betydningen af visionen i ##afsnittet om storytelling.

Sådan gør vi her
Normen er den fælles identitet. Det kan være brandet, firmaets kultur, det kan være bevidstheden om selskabets historie, det kan være en række moralske værdier eller det kan være omgangstonen mellem de ansatte eller i forhold til kunderne. Mange selskaber har været igennem lange processer med at tale sig frem til (eller få konsulenter til at forløse) en målsætning eller en slags manifest, hvor man forsøger at udtrykke præcist, hvad firmaet står for, og hvilke værdier man bekender sig til. I andre tilfælde er normen nedfældet i en kontrakt, der specificerer forholdet mellem samarbejdspartnere
Andre dele af normen er mindre direkte og formelt udtrykt - og det er bestemt ikke ualmindeligt at der kan være en del forskel på den formelle og den uformelle, men reele norm.

Ledelse handler om sætte normen og få den kommunikeret, så alle ved, hvad der er den rette måde at opføre sig på, og hvad der ikke er acceptable midler i forhold til at opnå målet. Normen kan være praktisk, et spørgsmål om arbejdsgange og organisation, men det er også et etisk og æstetisk spørgsmål. Normen gælder for dem indenfor organisationen, men det er også et signal til omverdenen. Ved at kommunikere om normen kan man potentielt tiltrække nye ansatte, nye samarbejdspartnere og nye kunder.
## eksempler

Giv, så skal der gives jer
Den nye form for ledelse indebærer også en anden fordeling af magten i en organisation. Som sagt, så er hierarkier ikke blevet afskaffet, men forholdet mellem centrum og periferi er forandret. Ledelsen har stadig den største magt, men jo mere initiativ og viden flytter til periferien, des mere forandres den form for magt, ledelsen har.

Igen er det illustrativt at se på det lidt ekstreme tilfælde; open source projekter og social software sites på nettet. Linus Thorvald, er den mest magtfulde person i Linux projektet. Men hvis ikke de øvrige deltagere havde respekt for ham eller hvis han blev opfattet som urimelig eller inkompetent, så ville han miste den magt meget hurtigt, for deltagerne ville rykke videre til andre projekter. Den magt Linus Thorvalds har, skal løbende fornyes, fordi deltagerne selv vælger om de fortsat vil bidrage.
Man kan ikke tage magten over den type projekter; magten er noget man får givet. Det er en type magt, som beror på, at den, der har magten, bliver større af at gøre andre større.
Det går igen mange steder på nettet. Der er sites indenfor enhvert tænkeligt emne, hvor folk i fællesskab skaber et site med nyttig information - og i hvert af de miljøer er der nogen, der nyder respekt og har en form for ledende position, fordi de yder så stor en indsats for fællesskabet. De har magt i kraft af det, de giver andre.

Der skal to til tango
Det er en ny rolle for ledere, men det er også en ny rolle for medarbejderne. Begge parter skal lære en ny opførsel og en ny selvforståelse. Lederen skal lære at give slip på en del af ansvaret og kontrollen. Lederen skal lære at stole på kompetencerne i organisationen og give den plads til at komme til udtryk. Lederen skal lære at lytte.
Men det kræver også at medarbejderne spiller med. Medarbejderen skal - som vi var inde på tidligere i kapitlet - lære at påtage sig det større medansvar, og at gå pro-aktivt og kreativt ind som deltager i samspillet. Der skal to til tango.



Fodnote og referencer:


Eric von Hippel; democratizing innovation.
Singstar og guitarhero websites

http://factory.lego.com

http://www.ponoko.com

The Paradox of Choice: Why More Is Less, Barry Schwartz, 2003

Ulrich Beck; Risikosamfundet - på vej mod en ny modernitet, 1999

Michael Pollan The Botany of Desire, 2002

Wired Magazine har en udmærket beskrivelse af det estlandsk angreb:
http://www.wired.com/politics/security/magazine/15-09/ff_estonia

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Wikipedians_by_number_of_edits