OPEN INNOVATION

How Lego learned open innovation
For efterhånden uhyggeligt mange år siden, da jeg endnu var journalist, skrev jeg en artikel om LEGOs undervisningsaktiviteter og da den udkom, blev jeg ringet op af informationschefen himself, der i et anspændt tonefald gjorde mig opmærksom på at LEGO staves med STORE bogstaver, og at alt andet udsætter varemærket for en risiko for plagiat og tab i milliardklassen.
Hold da kæft, en kontrol freak, tænkte jeg, skal han bestemme om jeg skal skrive med STORT? Der går lidt skår i ens opfattelse af et firma, der opfører sig sådan.

Nogle år senere endte jeg sørme med at blive ansat i LEGO, som fremtidsforsker i den interne tænketank Visionlab. På et tidspunkt var jeg en tur i Japan, og i en ultra-hip designerbutik i Kyoto fandt jeg et klistermærke til salg med ordet ”LOVE”, skrevet, så det lignede LEGOs logo til forveksling.
Jeg havde mærket liggende fremme på mit skrivebord på kontoret i Billund, og der gik ikke længe før juristerne fik nys om sagen og kastede sig over det formastelige klistermærke. Butikken i Kyoto blev kontaktet med trusler om bål og brand. Det virkede ironisk, at dét var systemets reaktion på at nogle fans havde brugt kræfter på at skabe et klistermærke, der udtrykte deres kærlighed til brandet. For mig at se havde det lidt karakter af at smadre en blomst.

LEGO havde fuldstændigt den samme refleksagtige reaktion da internettet gjorde det muligt for LEGO-fans over hele kloden at samles om deres hobby. På nettet kan man stadig finde nogle eksempler på dialogen fra dengang. I efteråret 2003 startede Chiao Cheng, en amerikansk LEGO-entusiast, et website, hvor LEGO fans kunne uploade billeder af deres konstruktioner og kommentere hinandens modeller. Sitet hed www.ratemylego.com.
16. december 2003 modtog Cheng et brev fra LEGOs advokater. Brevet indledte med at erklære at det altid var dejligt at se at folk er så engagerede i firmaets produkter. MEN: som bekendt er LEGO og lego-klodserne et registreret varemærke, og LEGO er nødt til at være ekstremt påpasselig overfor enhver form for uatoriseret omgang med varemærket, for ikke at skabe forvirring om ophavsretten... og derfor insisterede man høfligt, men utvetydigt, på at websitet blev nedlagt. Ellers vankede der.
Chengs reaktion var lige så forventelig. 14 dage efter gik han i luften med et nyt site: www.legosucks.com. Logoet var skrevet med klodser, og selve navnet lego var halvt nedbrændt og i flammer (ja, og stavet med småt!)
På forsiden forklarer Cheng, hvorfor han er skiftet 180 grader, fra at være en lidenskabelig fan af brandet, til nu at opfordre fans til at boycotte firmaet:
”Jeg vil gerne understrege, at jeg i årevis har været en stor fan og fortaler for lego. Enhver der kender mig, vil kunne bevidne min kærlighed til lego, og hvordan jeg utallige gange har rost deres kvalitet og forsvaret den høje pris man betaler for dem. Så det er med stor fortrydelse at jeg nu må skrive dette”.
Og så gennemgår Cheng sagens forløb, og fortæller hvordan kærligheden forvandledes fra skuffelse til sorg og nu til vrede.

For LEGO var Chengs og andre lignende fan-sites en klar trussel. En krænkelse af deres suveræne kontrol over det varemærke, de bruger millioner på at forsvare.
Man kunne imidlertid også vælge at se det fra en anden vinkel:
Der findes voksne, engagerede mennesker, der går så højt op i selskabets produkter at de af egen drift bruger betydelige mængder af tid på at lave websites, hvor de kan udveksle modeller og erfaringer om klodserne med andre fans. Det fylder en hel del i deres liv, men da LEGO så en dag henvender sig personligt til dem, så er det ikke en direktør der skriver for at sige tak for deres engagement, men en advokat, der truer dem. Headquarters har åbenbart så travlt med at beskytte brandet at de fører krig mod dem der elsker det allerhøjest.

Robotterne brød muren
I 1998, da LEGO lancerede Mindstorms robot byggesættene, fik selskabet en demonstration af det kreative potentiale blandt deres fans. Blot et par uger efter at den første Mindstorms version blev lanceret, havde en amerikansk studerende hacket RCX computer-klodsen og offentliggjort tilstrækkeligt med detaljer om firmwaren til at andre kunne begynde at skrive deres egne programmer og skabe et alternativt progammeringssprog.
##Det tog nogle måneder for LEGO at beslutte sig, men selskabet valgte at droppe modstanden, og indskrive retten til at hacke i softwarens licens. Dengang var det en svær beslutning for et notorisk lukket og gennemkontrolleret brand. Men åbenheden var formentlig en væsentlig grund til at Mindstorms blev det mest solgte enkelte LEGO sæt nogensinde.

Mindstorms har udviklet sig til at være standardværktøjet, når ingeniør-studerende - eller folkeskole-elever for den sags skyld - skal lære om robotter og programmering af bevægelse. LEGO har selv udviklet mange undervisningsforløb, men det overgås langt af alle de fantastiske projekter og hacks, der udvikles og udveksles i de mange communities af Mindstorms entusiaster. Det er dem, der er kraften bag Mindstorms, og det virker højest sandsynligt, at det aldrig ville have udviklet sig til en så solid og langvarig succes, hvis LEGO havde insisteret på at ingen andre end dem kunne ændre og udvikle på det.

Da afløseren for RCX klodsen, Mindstorms NXT, blev lanceret I 2006 havde LEGO lært lektion. Fans'ene blev inddraget fra starten, og åbenheden var helt bevidst tænkt ind som en del af kvaliteten af produktet. Lige fra den tidlige udviklingsfase fandt LEGOs designere frem til et internationalt panel af Mindstorms fans, som var kendt for at være særligt opfindsomme, og de blev direkte inddraget i designet.
LEGO har offentliggjort alt software og firmware som open source, med en opfordring til brugerne om at hacke løs. En lille, men sigende, detalje: På den gamle RCX klods forbandt man sensorer, motorer osv. gennem særlige LEGO kabler, der mindede om klodser. Derfor var det vanskeligt at koble andet end LEGOs eget udstyr til. På NXT-klodsen forbinder man ved hjælp af almindelige telefonkabler, og dermed er der frit slag for at forsøge sig frem med alle mulige andre producenters grej.

På webområdet er der sket en tilsvarende ændring. Idag har LEGO en afdeling der specifikt arbejder på at hjælpe og styrke de mange forskellige communities - uden at omklamre dem.
Der er sket et grundlæggende holdningsskift: Fra at LEGO så sin styrke i at have fuldstændig kontrol over alle produkter og al kommunikation, forstår man nu, at der er en enorm styrke at hente ved at lytte til brugerne og ved at lade dem være med til at udvikle produkterne videre.

Dét skifte vil vi se i de fleste industrier fremover: Dels skal man lære at være imødekommende - dels skal man aflære den refleksagtige lukkethed der hidtil har været normen. Det er ikke et spørgsmål om moral eller om at tækkes brugerne. Det er spørgsmål om overlevelse. I takt med at produkter bliver mere sammensatte og komplekse, vil et firma der insisterer på at være sig selv nok, simpelthen ikke kunne konkurrere med de firmaer, der forstår at inddrage andres kompetencer.

#Mangler: cases på open innovation, der ikke er software
Make Magazine

Open innovation
Man bruger tit vendingen ”Open Innovation” for at beskrive den mere udadvendte holdning. Professor Henry Chesbrough fra Haas Business School ved Berkeley universitetet var en af de første til at give et systematisk overblik over tendensen.
I sin bog, der netop hedder ”Open Innovation” skriver Chesbrough, at forandringen starter med at et selskab erkender, at der er mere viden udenfor firmaet end indenfor. Selv for store koncerners udviklingsafdelinger gælder det, at de fleste smarte hjerner arbejder et andet sted - og som LEGO eksemplerne viste, så kan ekspertisen endda vise sig at ligge hos brugerne.
For at få adgang til ideerne og ekspertisen udenfor, er selskaber nødt til at ændre den måde man udvikler og håndterer viden på. I stedet for at forsøge at opfinde alt selv, skal man bevidst opsøge løsninger udefra. Og omvendt, så kan man ved at være mere åben, være heldig at andre kan bruge de af ens ideer og opfindelser, man ikke selv umiddelbart kan bruge.

Procter and Gamble er et af de mest iøjnefaldende eksempler på at man kan fornye sin innovation ved at være udadvendt.
Procter and Gamble - eller P&G, som de typisk kaldes - er enormt. Blandt deres brands er Tide vaskepulver, Pampers bleer, Duracell batterier, Gillette barbergrej, Braun husholdningsapparater og meget meget andet. Det går forrygende for P&G. I 2008 omsatte koncernen for 83 milliarder dollars - efter en vækst på næsten 50% i løbet de foregående 3 år.
Men tilbage ved årtusindeskiftet var situationen en anden. Omsætningen var stagnerende, aktiekursen var halveret, og brandet virkede slidt og ude af trit med tiden. I år 2000 havde P&G 7500 ansatte til produktudvikling, men det var tydeligt, at selvom man udvidede udviklingsafdelingerne, så ville de ikke være i stand til at komme med tilstrækkelig mange af den form radikale gennembrud, der kunne skabe fornyet vækst for mange milliarder dollars om året.
I stedet valgte den ny-tiltrådte CEO A.G. Lafley at forsøge at trække innovation ind udefra. Det var et stort kulturelt skift. P&G er en klassisk industriel koncern med en stærk og selvbevidst kultur. Det er et firma, hvor ledere i høj grad rekruteres internt, og som i andre store amerikanske koncerner var en af stolthederne de fremragende udviklingslaboratorier. Vendingen ”Not invented here” - der kan oversættes som ”Nej, det vil vi ikke, for vi har ikke selv opfundet det” - siges at stamme fra P&G.
Ikke desto mindre gjorde Lafley det til et mål at halvdelen af innovationerne i P&Gs nye produkter fremover skulle komme udefra. Sloganet for forandringen var ”From R&D to C&D”; fra Research and Development til Connect and Develop. Beskeden til designerne og ingeniørerne i udviklingsafdelingerne var, at deres opgave fremover er at finde løsninger, men ikke nødvendigvis selv løse problemerne. Udviklernes opgave er at knytte kontakter, finde ideer og indgå i samarbejder med de bedste folk ude i den virkelige verden.

Strategien har været en klar succes. P&Gs fortjeneste er tredoblet siden 2000, omkostningerne til produktudvikling er faldet, men træfsikkerheden af de nye produkter der lanceres er steget. Desuden har P&G opbygget en lukrativ forretning med at sælge adgang til ideer og viden fra deres laboratorier, som de ikke selv kan udnytte.

IBMs satsning på åbenhed
IBM er en anden mastodont, der meget bevidst har valgt åbenhed.
Ligesom P&G oplevede ”Big Blue” i løbet af 1990'erne, at den gamle model for innovation blev utilstrækkelig. IBMs udvikling af software havde gennem mange år tabt terræn til andre giganter som Microsoft, Sun og Oracle. Snarere end at forsøge at skabe en ny konkurrent til Windows eller UNIX, valgte IBM i 1998 at satse på open source softwaren Linux.
Linux er en slags sammenskudsgilde. Tusinder af programmører bidrager til at udvikle softwaren, men resultatet tilhører ikke nogen, og det står enhver frit for selv at forsøge sig med at ændre eller forbedre koden. Linux har især succes på servere og i andre professionelle sammenhænge, hvorimod det hidtil har knebet med versioner, der kan konkurrere med Window og Apple på den almindelige forbrugers desktop.

Linux udvikles ved at en arbejdsgruppe, ledet af den oprindelige udviklet Linus Torvalds, udvælger og sammensætter ændringer og tilføjelser som de modtager fra et verdensomspændende community af programmører. Nogle af programørerne sidder og nørkler med deres ide for sig selv, men langt flere deltagere gennem brugergrupper, der kan koordinere projekter.
Modsat af hvad skulle tro, så gøres en meget stor del af indsatsen ikke af amatører, men derimod af programmører som er ansat af et firma, der bruger Linux i deres forretning, og derfor er interesseret i at softwaren udvikles til at svare til deres behov.
I 1998 besluttede IBM at investere massivt i Linux. IBM satte omkring 300 mand til at udvikle Linux og IBM bidrog med penge til at støtte andre aktiviteter omkring Linux. I første omgang satsede man omkring en milliard dollars, og siden har IBM holdt fast i deres store engagement i Linux.
Med den form for indsats er det klart at IBM virkeligt kan gøre en forskel og sætte et tydeligt præg på udviklingen. IBM er imidlertid ikke det eneste store selskab, der bruger betydelige ressourcer på Linux udvikling: Novell, Cisco, Dell, Red Hat og Nokia er også blandt udviklerne.

Det er værd lige at zoome helt ind på hvordan arbejdet med Linux er anderledes end den gammeldags, interne form for udviklingsarbejde.
Ved at bruge Linux kan IBM trække på et kæmpe netværk af programmører og en mangfoldighed af talenter, ideer og filosofier, som de umuligt kunne huse internt. De betaler for mindre udviklingsarbejde end de har adgang til. Egentlig behøvede IBM slet ikke at betale. Mange andre Linux brugere anvender bare softwaren uden selv at bidrage til udviklingen, og det kunne IBM principielt også gøre. Men ved at investere i Linux-udvikling, kan IBM være med til at påvirke at programmet er konkurrencedygtigt og indeholder de funktioner som IBMs kunder har behov for.

Det springende punkt er, at IBM ikke har den samme kontrol med softwaren, som hvis de selv udviklede det hele. Som Henry Chesbrough formulerer det, så handler open innovation om indflydelse snarere end styring. IBMs programmører kan komme med nok så mange forslag, men de kan ikke bestemme om de forslag faktisk bliver indarbejdet i de nye versioner af Linux. Den afgørelse afhænger af hvad resten af community'et mener. Eller sagt på en anden måde; man får indflydelse på basis af kvaliteten og brugbarheden af ens kode.
IBM har også mindre kontrol med udviklingen, for andre kan tilføje funktioner og anvendelsesområder til Linux, som IBM aldrig kunne have forudset, og som de kanske heller ikke har nogen interesse i.

”Mangel på kontrol” lyder betænkeligt, men i dette tilfælde er det en kvalitet - det er ikke i IBMs interesse at dominere Linux. Det er netop det helt nye, uventede og uforudsigelige, som er den særlige kvalitet, IBM har svært ved selv at skabe gennem et lukket, internt projekt.
Endelig, så er der den radikale forskel, at IBM ikke selv ejer det software, som de bruger ressourcer på at udvikle. De har adgang til det, ligesom alle andre, men det er klart, at de, i kraft af deres intense arbejde med programmet, opbygger en særlig ekspertise i at anvende det og gøre det nyttigt for deres kunder.

#Findes der en opgørelse over contributions til Linux?
Leadbeater siger 600 medarbejdere og ialt 2000 contributors til seneste kernel.

I 2005 udbyggede IBM deres åbne strategi ved sammen med en håndfuld andre selskaber som Sony, Novell og Philips at stifte Open invention Network; en pulje af software patenter som gives fri og dermed står til rådighed for udviklere af Linux. IBM bidrog i første omgang til puljen med 500 patenter.
Igen var tankegangen at IBM ved at bidrage til den fælles udvikling ender med at få adgang til langt bedre og mere forskelligtartede løsninger end de selv kunne udvikle. Snarere end at holde de muligheder som de patenterede teknologier indebærer for sig selv, vil IBM gerne se dem i brug. De vil gerne have andre til at modificere dem og sætte dem sammen på nye måder.
Igen giver IBM slip. De mister kontrol med deres opfindelser, men til gengæld satser de på at der opstår noget nyt og endnu bedre, som de selv kan anvende. Det er en mere indirekte og usikker måde at investere i udvikling på - men som vi kommer ind på mange gange i løbet af bogen, så er det en strategi, der passer godt til netværks-økonomiens sitrende globale kommunikation.

Myten om at kunne selv.
Et af mine absolutte yndlingsmuseer er Londons Museum of science - når jeg er i London plejer jeg at sørge for at få et hotel i Kensington, så jeg lige kan nå at smutte forbi. Den største attraktion er nok den lange hal, hvor man følger en tidslinie fra slutningen af 1700 tallet og op til nutiden, og undervejs kan se teknologierne opstå.
I starten er de maskiner og genstande der udstilles, typisk lavet af nogle få materialer; læder, jern, træ og glas. De er ret groft forarbejdet og det er indretninger, som kan fremstilles af en enkelt virksomhed, der laver alle delene selv.
Efterhånden som man bevæger sig op gennem industrialiseringen bliver varerne finere i forarbejdningen, og der indgår flere komponenter og materialer. Det er ikke længere noget som kan produceres på et enkelt værksted - nu er produkterne sammensat af komponenter fra en række specialiserede underleverandører.
Tendensen fortsætter op til idag, hvor biler, computere og fly er sammensat af tusindvis af dele, der hver især er et stykke højt udviklet og specialiseret teknologi, der har krævet sit eget produktionssystem at frembringe.
Det er imidlertid ikke kun den fysiske del af produkterne der er blevet mere kompleks. Det gælder også den sammenhæng som produktet skal passe ind i. En mobiltelefons funktioner bestemmes ikke kun af apparatet, men nok så meget af softwaren, sendemasterne, strømforsyningen, forhandlernettet, de mange services der udbydes osv. Det hele skal passe sammen og delene skal understøtte hinanden, hvis produktet skal fungere.

Den hurtige spadseretur op gennem industri-historien på Museum of Science illustrerer meget konkret, at karakteren af vores produkter, og den måde vi fremstiller dem på, er ændret grundlæggende. For et par hundrede år siden var det de ensomme genier som Thomas Edison, James Watt eller Marconi, der i deres værksteder gjorde opfindelser der ændrede verden. Men hvem har opfundet mobiltelefonen? Hvad vil det overhovedet sige at ”opfinde en mobiltelefon”? Er det senderen, er det softwaren, er det infrastrukturen og sendemasterne, er det batteriet, eller de særligt nøjsomme computerchips? Den telefon vi har i lommen er en kombination af tusinder af store og små opfindelser.
Tilsvarende med højdefinitions-fjernsyn, homebanking, hybridbiler eller højhastighedstog. Langt de fleste produkter idag er resultatet af store grupper af mennesker der arbejder intenst sammen, og brugbarheden af deres opfindelse er atter afhængigt af at den passer ind i en infrastruktur af andre, ligeså komplekse produkter.

Vi har naturligvis stadig brug for opfinder-typer, der kommer med geniale ideer, men i mange tilfælde er det ikke nye ideer, det kniber med, men snarere det, vi kalder innovation - altså at omsætte ideerne til et produkt der skaber virkelig værdi. Derfor bevæger vi os bort fra ”Robinson Crusoe opfinderen” til innovation i netværker, som Eric Von Hippel, professor i innovation and entrepreneurship ved MIT, har udtrykt det.

Virksomheder kan heller ikke alene
Det klassiske stor-industri paradigm er den lodrette integration, hvor et enkelt selskab har kontrol over en stor del af forsyningskæden: Henry Fords imperium startede med gummi og stål-produktion og rakte helt ud til et globalt netværk af bilforhandlere. Rockefellers Standard Oil styrede udvindingen af olie, raffinaderierne, rørledningerne, tankbilerne og benzinstationerne.

Dên form for organisering er egnet til at optimere masseproduktion af forholdsvist simple fysiske varer. Men de varer og tjenester vi køber, bliver mere og mere komplekse. De sammensættes af et meget stort antal avancerede og meget forskelligtartede komponenter, og de skal fungere i et snævert samspil med mange andre produkter og brancher. Konsekvensen er at det ikke længere er realistisk for et selskab at forsøge at kontrollere alle aspekter af hvordan produktet sammensættes eller leveres til brugerne.
Fra at kunne være sig selv nok, er selskaber blev langt mere indbyrdes afhængige. Det virker indlysende, men det er reelt et stort skift i forhold til hvordan de fleste større udviklingsafdelinger kører.

Lad os se lidt på LEGO igen. LEGO er ikke længere kun plastikklodser. LEGO er software, computerspil, film, tøj, skoletasker, ure, forlystelsesparker, undervisningscentre og teambuilding til erhvervslivet. LEGO arbejder sammen med mediebranchen, og salget af klodser hænger snævert sammen med hvorvidt Hollywood produktioner som Starwars, Harry Potter og Spider Man hitter eller ej.
Endelig spiller brugerne selv en voksende rolle. I udviklingen af Mindstorm inddrog man som nævnt brugerne direkte i designfasen, men LEGOs brugere kommer også til orde gennem alle de konstruktioner de uploader på LEGOs community gallerier, og gennem LEGO ”Factory”, hvor man ved hjælp af online 3D grafik program kan bygge en digital LEGO model, og derefter bestille netop de plastik-klodser der skal bruges til den model.

Alt i alt er det, LEGO leverer, så sammensat og sammenfiltret med teknologier og tendenser udefra, at LEGO ikke ville have en chance for at kunne det hele selv. LEGO har betalt dyrt for at lære at de ikke kan have alle kompetencer in-house - og idag har de da også i vid udstrækning outsourcet og bygget alliancer.
Fuldstændigt det samme gør sig gældende i andre brancher. Apple designer nok deres Ipods i Californien, men derudover overlader de det meste af den tekniske udvikling og produktionen til en mangfoldighed af hovedsaglig asiatiske underleverandører. Og det, som en Ipod dybest set giver adgang til; musik, video og podcasts - alt dét skabes af tusinder af andre små og store producenter.

Som C.G. Prahalad skriver i ”The new age of innovation”, så handler outsourcing ikke kun om besparelser, men nok så meget om at få adgang til ressourcer og kompetencer man ikke selv har. Man må forbinde sig med de nødvendige ressourcer, der hvor de findes - inklusive hos slutbrugerne.

Det er iøvrigt ikke kun i erhvervslivet, at det enkelte selskabs kompetence er utilstrækkelig i forhold til tidens krav. Det samme gælder for nationalstater. Der er grænser for hvad et enkelt land kan udrette i en intenst forbundet, global virkelighed. Selv USA eller Kina kan ikke redde koralrevene eller klimaet alene, og uden globalt samarbejde står vi magtesløse overfor grænseoverskridende problemer som cyber-kriminalitet, epidemier eller løbske finanskriser.

Spørgsmålet er faktisk, om man overhovedet kan tillade sig ikke at åbne sin innovations-proces op?



reference:
LEGO announcement om at de gør al firmware open source
http://mindstorms.lego.com/press/2057/Open%20Source%20Announcement.aspx

historien om P&Gs satsning på Open Innovation:
"Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation," Harvard Business Review, Vol. 84, No. 3, March 2006.

A. G. Lafley and Ram Charan, The Game-Changer
How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation

http://www.openinventionnetwork.com/

Eric Von Hippel: Democratizing Innovation, 2005: Free download fra Von Hippels website: http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm

C.G. Prahalad ;”The new age of innovation